Kapittel 11
11. Vedlegg
Her er praktiske eksempler og maler til bruk i planlegging, gjennomføring og oppfølging. Dette bidrar til å tydeliggjøre roller, ansvar og forventede virkninger i nyttestyring av statlige tiltak.
11.1 Eksempel på roller, ansvar og myndighet
Her er et eksempel på hvordan arbeidet med nyttestyring kan organiseres, med fordeling av roller, ansvar og myndighet.
Oppdragsgiver
Oppdragsgiveren gir mandat til å gjennomføre en utredning for å løse et problem eller utnytte en mulighet og til eventuell oppfølging av besluttet tiltak. Oppdragsgiveren må sørge for at mandatet gir rom for å følge utredningsinstruksen.
Oppdragsgiveren kan være en leder i den delen av virksomheten som har ansvaret for området som skal utredes. Det kan også være et departement, som gir oppdraget til én eller flere underliggende virksomheter.
Når det er behov for å utrede komplekse utfordringer som krever tiltak på tvers av sektorer og/eller forvaltningsnivåer, kan oppdragsgiveren tilhøre en annen virksomhet.
Digdirs veileder om styring og organisering av samarbeid gir råd om oppfølging av mål og risiko i samarbeid på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer.
Tiltakseier
Tiltakseieren (prosjekteieren) skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at oppdraget lykkes, innenfor gitte rammer. Tiltakseieren er den formelle eieren av tiltaket og dets virkninger og bør legge vekt på å sikre at tiltaket har gode prosesser, tydelige roller og riktig kompetanse på nyttestyring.
Tiltakseieren skal normalt være en leder i den delen av virksomheten som har ansvar for å gjennomføre utredningen og følge opp besluttet tiltak. Ofte vil dette være en leder i den enheten (for eksempel en divisjon eller avdeling) som har det relevante fagansvaret. Tiltakseier og oppdragsgiver kan være én og samme person. Dersom tiltaket er organisert som prosjekt eller program, brukes gjerne betegnelsene prosjekteier eller programeier.
Tiltakseieren skal sørge for god kommunikasjon og nødvendig forankring i ledelsen. For at hen skal ha nødvendig myndighet i dialogen med andre aktører, må rollen være forankret på høyt nok nivå i virksomheten. Tiltakseieren bør også ha myndighet til å ta beslutninger og styre ressurser innenfor gitte rammer.
Hvis oppdraget berører ulike deler av organisasjonen, eller flere virksomheter, kan det oppnevnes flere tiltakseiere. I så fall bør én av dem ha hovedansvaret for helheten i styringen av tiltaket. Når tiltaket organiseres som prosjekt eller program, opprettes det som regel et prosjektstyre eller programstyre.
Tiltakets leder
Tiltakets leder har det formelle ansvaret for alle planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket. For tiltak som organiseres som prosjekter, ligger dette ansvaret hos prosjektlederen. Tiltakets leder er som regel den nytteansvarliges operative leder. Tiltakets leder må følge med på tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet og sikre at forventet nytte blir realisert, i tillegg til å levere på tid, kostnad og kvalitet.
De som utfører det konkrete arbeidet med å utvikle tiltakets leveranser, for eksempel utviklere i et IT-prosjekt, har et felles ansvar for å bidra til at nytten realiseres innenfor vedtatte kostnadsrammer. Derfor bør alle som deltar i gjennomføringen, være informert om tiltakets forventede nyttevirkninger og være klar over at tiltakets suksess i stor grad avhenger av at nytten faktisk realiseres. Det forutsetter at de får nødvendig innsikt fra nyttestyringen i alle faser, slik at de forstår formålet med arbeidet sitt og kan bidra til løsninger som gir de ønskede virkningene. Dette skjer ofte gjennom dialog med den nytteansvarlige og tiltakets leder.
Nytteansvarlig
Den nytteansvarlige har ansvar for det operative arbeidet med nyttestyringen, inkludert planlegging og oppfølging av planen for nyttestyring (de tre siste fasene av nyttestyringen). En annen betegnelse som ofte brukes, er endringsleder.
Den nytteansvarlige er som regel en leder i linjeorganisasjonen. I noen tilfeller kan det være hensiktsmessig å legge rollen som nyttesansvarlig til prosjektorganisasjonen, for eksempel hvis tiltaket leder fram til opprettelse av ny organisasjon, eller hvis det er flere virksomheter som skal følge opp tiltaket.
Siden rollen som nytteansvarlig innebærer mye av det praktiske arbeidet forbundet med nyttestyringen, er det avgjørende at den som blir tildelt rollen, har tilstrekkelig kapasitet til å ivareta den. Rollen må også ha myndighet til å påvirke beslutninger. Den nytteansvarlige må kunne føre en god dialog med dem som skal realisere nytten, og ha evne til å lede arbeidet framover. ((God endringsledelse+Det å lede gjennom endring ved å involvere og skape forståelse og trygghet, slik at endringen lykkes.)) trekkes ofte fram som en viktig forutsetning for å lykkes, særlig i tiltak som innebærer nye arbeidsmåter enten i egen virksomhet eller i andre involverte virksomheter.((6^Se Omstilling og endringsledelse | Prosjektveiviseren))
Hvis nytten skal følges opp i flere virksomheter, kan det oppnevnes flere nytteansvarlige med ansvar for ulike deler av nyttevirkningene. Personer som utpekes som delansvarlige, har da det operative ansvaret for å følge opp «sine» deler av nytten, mens det overordnede ansvaret ligger hos den nytteansvarlige.
Ansvarlig for utredningen, målinger og evalueringer
Den som er ansvarlig for å gjennomføre utredningen og/eller målinger og etterfølgende evalueringer, har myndighet til og ansvar for å lede arbeidet med disse innenfor det mandatet som er gitt. Det er oppdragsgiveren (eventuelt tiltakseieren) som tildeler mandatet, og som er ansvarlig for å sikre at tiltak utredes både i forkant og i etterkant.
Utrednings- og evalueringsgruppen bør samlet sett ha bred kompetanse. Relevant kompetanse kan være samfunnsøkonomisk metodekompetanse, juridisk kompetanse, teknisk kompetanse, designkompetanse og annen relevant sektor- eller fagkompetanse.
For å sikre kvalitet og uavhengighet kan det være hensiktsmessig at ulike personer har ansvar for utredningen og for evalueringene. Det må også vurderes om eksterne ressurser bør benyttes. Husk at dere trenger fagkompetanse også når dere bestiller en utredning eller evaluering, både for å utforme en god bestilling og for å følge den opp underveis og i etterkant. Se tips for bestilling av utredninger internt eller eksternt:
God samordning er en forutsetning for å lykkes med å løse komplekse problemer på tvers av sektorer og/eller forvaltningsnivåer. Se veiledning om:
Målgruppe og interessenter
Målgruppen og andre som blir berørt direkte eller indirekte av tiltaket, er sentrale aktører som skal involveres i prosessen med nyttestyring (jf. prinsipp nr. 4).
11.2 Mal for nytteoversikt og for nytterealiseringsplan
Nytteoversikten gir en samlet oversikt over tiltakets nytte- og kostnadsvirkninger. I neste fase bruker dere nytteoversikten til å lage en mer detaljert og operativ nytterealiseringsplan.
Fotnoter