8.1 Roller og oppgavefordeling i fase 2

I fase 2 bør dere avklare hvem som skal ha rollen som ((tiltakets leder (prosjektleder)+Den hovedansvarlige for planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket.)) og ((nytteansvarlig.+Den formelt ansvarlige for planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket.)) For at tiltakets leder og den nytteansvarlige skal kunne utøve god nyttestyring, er det sentralt at de har satt seg godt inn i arbeidet som ble gjort i fase 1.

Hvis ((tiltakseier+Den som skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at tiltaket lykkes, innenfor gitte rammer.))(prosjekteier) ikke ble utpekt i fase 1, eller hvis ansvar er overført mellom avdelinger eller virksomheter, må rollen som tiltakseier avklares for denne og påfølgende faser. Tiltakseieren har det overordnede ansvaret for at oppdraget lykkes.

Tiltakseieren bør allerede i fase 2 begynne å vurdere hvem som skal være ansvarlig for målinger og underveisevalueringer i fase 3.

Noen tiltak er slik at dere må ta høyde for at det er andre aktører som står for planleggingen og/eller gjennomføringen (i henholdsvis fase 2 og 3), enn de som skal følge opp tiltaket etterpå. Slik er det gjerne når det er en midlertidig prosjektorganisasjon som har ansvar for gjennomføringen av tiltaket. Denne organisasjonen avvikles når prosjektet er levert. I slike tilfeller er det avgjørende med god overføring av informasjon fra prosjektorganisasjonen til linjeorganisasjonen, for å redusere risikoen for mangelfull nyttestyring i senere faser.

8.2 Fallgruver i fase 2

Bare det som er lett å måle, blir fulgt opp

Én fallgruve er at man i praksis bare følger opp virkninger som er lette å måle. Dette er typisk virkninger som er kvantifisert i utredningen, og som det er enkelt å lage indikatorer for. Virkninger som er vurdert kvalitativt i utredningen er vanskeligere å måle, og disse blir gjerne dårligere fulgt opp i etterkant. Det er uheldig fordi manglende eller mangelfull måling av sentrale virkninger gir et svakt grunnlag for å drive nyttestyring i senere faser. Dere bør derfor sørge for å utarbeide indikatorer for alle sentrale virkninger, uavhengig av om de er vurdert kvalitativt eller kvantitativt. Det er fullt mulig å lage gode indikatorer også for virkninger som er vurdert kvalitativt.

Den samfunnsøkonomiske lønnsomheten blir ikke vurdert på nytt

En annen fallgruve er å ikke vurdere hvordan ny innsikt og endrede omgivelser kan ha påvirket tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet etter at det ble besluttet. Det kan være både vanskelig og dyrt å endre tiltaket når det først er iverksatt. Dette gjelder spesielt når det skal inngås store, bindende avtaler, for eksempel med en ekstern leverandør eller byggherre (se 9.3 Evaluer underveis). Derfor er det viktig at dere i utrednings- og planleggingsfasen vurderer forhold som kan påvirke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten.

Planen er ikke godt nok forankret

En tredje fallgruve er uklarheter og manglende avklaringer knyttet til fordeling av roller, ansvar og myndighet. Dette kan igjen føre til at man ikke forankrer planene godt nok hos de ansvarlige for aktiviteter som er nødvendige for en vellykket gjennomføring av tiltaket, ikke blir iverksatt. Videre kan det føre til at målinger og evalueringer ikke blir gjennomført, og dermed mangler man et grunnlag for å vurdere om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes.

8.3 Sjekk at det ikke er etterslep fra fase 1

I fase 2 bør dere starte med å undersøke om oppgavene i forrige fase er utført. Det kan være ulike årsaker til at det gjenstår arbeid fra forrige fase, eller at arbeidet som er gjort har for dårlig kvalitet. Forsøk å fullføre de oppgavene som eventuelt gjenstår, slik at dere får et godt grunnlag å bygge den videre nyttestyringen på. Spesielt viktig er det å sørge for at utredningen er av tilstrekkelig god kvalitet, ettersom den utgjør grunnlaget for videre nyttestyring.

Husk at utredningsinstruksen gir rom for å bruke utforskende (eksperimentelle) og smidige metoder når det er stor usikkerhet om hvilke tiltak som er relevante, og mulige virkninger av disse. Smidig metodikk passer godt når arbeidet med et tiltak kan brytes opp i mindre deler. Metodikken legger opp til at dere fortløpende kan justere tiltaket, i takt med ny kunnskap og lærdom. Å jobbe smidig og utforskende kan derfor bety at dere har hyppige iterasjoner mellom oppgaver i ulike faser.

8.4 Beskriv tiltaket mer detaljert

Hvis tiltaket ble beskrevet på et overordnet nivå i utredningen, må dere beskrive det grundigere nå i fase 2. Hvis det er gjennomført en større utredning (for eksempel en samfunnsøkonomisk analyse), kan det hende at dere må gjøre en mindre utredning for å vurdere varianter av samme tiltak innenfor rammene i vedtaket. Det vil gi dere en mer presis beskrivelse av tiltaket som grunnlag for nyttestyringen. I andre tilfeller kan det være relevant å benytte utforskende (eksperimentelle) og smidige metoder for å konkretisere utformingen av tiltaket innenfor vedtatte rammer.

8.5 Oppdater beslutningsgrunnlaget

Hvis ny kunnskap eller endrede omgivelser har påvirket den samfunnsøkonomiske lønnsomheten som ble vurdert for tiltaket i fase 1, må dere oppdatere beslutningsgrunnlaget. Dette er noen av faktorene som kan ha påvirket den samfunnsøkonomiske lønnsomheten:

• Det kan blitt oppdaget kostnader under detaljeringen av tiltaket som ikke ble avdekket i utredningsfasen.
• Brukerbehovene kan ha endret seg, eller det kan ha skjedd teknologisk utvikling eller andre endringer i omgivelsene av betydning for tiltaket.
• Det kan ha blitt identifisert et forbedringspotensial som påvirker hvordan tiltaket bør utformes.

Hvis det oppdaterte beslutningsgrunnlaget viser at tiltaket går fra å være samfunnsøkonomisk lønnsomt til å bli samfunnsøkonomisk ulønnsomt, skal dere som hovedregel anbefale å justere tiltaket eller avvikle videre planlegging og ikke gå videre med tiltaket (i tråd med prinsipp 1 under «Prinsipper for god nyttestyring» i kapittel 4).

Endringer blir både dyrere og langt vanskeligere å gjennomføre etter at tiltaket er satt i gang. Det er derfor viktig å sette av nok tid og ressurser til å oppdatere beslutningsgrunnlaget ved ny kunnskap og endrede omgivelser.

Dersom det oppdaterte beslutningsgrunnlaget tilsier at tiltaket må endres vesentlig for å bli samfunnsøkonomisk lønnsomt, vil det være behov for å gjøre en ny utredning. Dere må dermed tilbake til fase 1 og fatte beslutning om tiltak på nytt.

8.6 Lag en nytterealiseringsplan

Nytterealiseringsplanen og beslutningsgrunnlaget (utredningen) er de to sentrale styringsdokumentene i fase 2–4. De henger også tett sammen: Uten en god utredning kan dere heller ikke lage en god nytterealiseringsplan.

Nytterealiseringsplanen er en operativ handlingsplan for hvordan nytten skal realiseres, og hvordan tiltaket skal måles og evalueres underveis og i etterkant. Dere bruker utredningen og nytteoversikten som utgangspunkt for å lage nytterealiseringsplanen. Nytterealiseringsplanen er også et verktøy for å engasjere og forplikte virksomhetens ledelse og eventuelt andre virksomheter i arbeidet med nyttestyring.

Nytterealiseringsplanen må være dynamisk. I likhet med beslutningsgrunnlaget må den oppdateres hvis dere får ny kunnskap om tiltaket eller omgivelsene endrer seg. Det gjelder i alle faser av nyttestyringen. Den må også oppdateres hvis tiltaket må justeres underveis i planleggingsfasen.

Som regel trengs en rekke tiltak, og ikke enkelttiltak, for å løse et samfunnsproblem. Dersom tiltakene avhenger av hverandre, krever det god koordinering i gjennomføringen. Slike avhengigheter mellom tiltak må hensyntas i nytterealiseringsplanen og andre relevante planer.

Slik lager dere en nytterealiseringsplan

En nytterealiseringsplan bør som et minimum inneholde de åtte punktene som er beskrevet nedenfor. Hvor grundig dere bør jobbe med hvert av punktene, avhenger av usikkerheten og kompleksiteten i tiltaket og hvor store virkninger tiltaket har (se også 1.4 Hvor mye tid og ressurser krever nyttestyring? i del 1). I et stort, komplekst tiltak med usikre nyttevirkninger må dere lage en omfattende nytterealiseringsplan.

1. Bakgrunnsinformasjon og ressursbehov

Beskriv kort

• hva problemet er
• hvilke mål som skal nås (((samfunnsmål+Ønsket situasjon for samfunnet.)) og ((effektmål+Ønsket situasjon for målgruppen(e).)))
• hvilket tiltak som skal gjennomføres
• hvilke nytte- og kostnadsvirkninger dere forventer, når dere forventer at de kommer, og hvor store dere forventer at de blir (vurdert kvalitativt eller kvantitativt)
• tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet basert på prissatte virkninger (det vil si ((netto nåverdi+Nåverdien av tiltakets nyttevirkninger fratrukket nåverdien av tiltakets kostnadsvirkninger.)), den samfunnsøkonomiske lønnsomheten basert på både prissatte og ikke-prissatte virkninger, og graden av usikkerhet i vurderingene
• hvilke ressurser som skal settes av i egen virksomhet og eventuelt andre virksomheter til å gjennomføre og følge opp tiltaket i fase 3 og 4

Bruk innsikt fra utredningen og nytteoversikten til å fylle inn bakgrunnsinformasjon om tiltaket.

Hvis dere i planleggingsfasen eller gjennomføringsfasen (fase 2 og 3) fanger opp utilsiktede nytte- eller kostnadsvirkninger, må disse tas med under dette punktet i den oppdaterte nytterealiseringsplanen.

2. Roller, ansvar og myndighet

Beskriv hvem som skal gjøre hva, og med hvilke tidsfrister. Beskriv hva slags ansvar og myndighet disse rollene (og eventuelt andre relevante roller) skal ha:

• tiltakseier(e)
• tiltakets leder (prosjektleder)
• nytteansvarlig(e)
• de som utfører tiltaket
• de som har ansvar for å utrede, måle og evaluere

Fyll inn navn, tittel og virksomhet for hver rolle. Det gjør det enklere å få oversikt over hvem som har ansvar for hva, og hvem som må orienteres hvis ikke alt går etter planen.

For større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet må roller, ansvar og myndighet beskrives mer detaljert.

Dere finner mer veiledning om de ulike rollene under «Roller, ansvar og myndighet i nyttestyringen» i del 1.

3. Involvere målgruppen og interessentene

Beskriv hvordan dere skal involvere og kommunisere med målgruppen og andre interessenter i gjennomføringsfasen og den videre oppfølgingen av tiltaket.

En interessentanalyse kan være et egnet verktøy for å planlegge hvordan berørte og andre interessenter bør involveres. Noen ganger gjøres interessentanalysen i forbindelse med utredningen (fase 1).

En interessentanalyse bør inneholde

• en oversikt over hvem som blir berørt av tiltaket
• en beskrivelse av hvordan interessentene blir berørt
• en vurdering av interessentenes holdning til tiltaket
• en vurdering av hvilken innvirkning interessentene kan ha på tiltaket
• forslag til hvordan interessenter kan involveres og følges opp i dialog

Ettersom interessentbildet kan endre seg i takt med ny kunnskap og endrede omgivelser, bør analysen oppdateres ved behov i senere faser. Endrede omgivelser kan for eksempel medføre at tiltakets målgruppe blir berørt i større eller mindre grad enn antatt i utredningen.

4. Indikatorer for mål og virkninger

Beskriv hvilke indikatorer for mål (effektmål og samfunnsmål) og virkninger dere skal bruke for å følge opp måloppnåelsen, i hvilken grad nyttevirkningene er realisert, og hvilke kostnadsvirkninger som har oppstått.

Mål bør som hovedregel ikke være tallfestet i en utredning. Å tallfeste mål og utarbeide indikatorer er først hensiktsmessig etter at dere har valgt å iverksette tiltaket. Se hvordan formulere gode mål i veileder i samfunnsøkonomiske analyser:

For å kunne følge opp og styre etter tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet må dere utarbeide indikatorer for både nytte- og kostnadsvirkningene. Til hvilken tid virkningene oppstår, varierer fra tiltak til tiltak. For investeringstiltak kommer kostnaden tidlig, mens nytten kan komme senere og strekke seg over en lengre periode.

For noen virkninger er det relevant å bruke flere indikatorer for å fange ulike aspekter ved nytten eller kostnaden. For eksempel kan en indikator av typen «antall feilrettinger» kombinert med «opplevd brukertilfredshet» og «ressursbruk» gi et utfyllende bilde av nytten og kostnaden ved en tjeneste.

5. Løpende målinger

Beskriv hvordan dere skal gjennomføre ((Løpende målinger+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.))for å følge opp virkninger og måloppnåelse. Inkluder

• hvordan dere skal innhente data
• hvilke metoder dere skal bruke for å måle
• når dere skal måle
• hvem som skal måle

Dere bør bruke mest tid og ressurser på å måle de største og mest usikre virkningene. For større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet kreves derfor hyppige og omfattende målinger.

Å bruke eksisterende målinger kan være både praktisk og nyttig. En brukerundersøkelse som gjennomføres med jevne mellomrom, kan for eksempel suppleres med nye spørsmål for å fange opp indikatorer knyttet til nye tiltak.

Dere må vurdere om dataene måler de riktige størrelsene (validitet), og om målingene er presise og pålitelige nok (reliabilitet). For å sikre pålitelige målinger bør dere kritisk vurdere både datakildene, svarprosenten, selve datainnsamlingssystemet og måten dataene registreres og behandles på. Å framskaffe sikre målinger er gjerne ressurskrevende. Vurder derfor hva som er «sikkert nok», når dere bestemmer hvor mye ressurser dere skal legge i løpende målinger.

Uten en nullpunktsmåling – altså en første måling som senere målinger kan sammenliknes med – er det vanskelig og ressurskrevende å dokumentere realiserte nyttevirkninger. En måte å gjennomføre nullpunktsmålinger på er å utvikle indikatorer og måle med utgangspunkt i disse. Behovet for en nullpunktsmåling i denne fasen må vurderes opp mot målingene som er gjort i utredningen.

For å sikre validitet i sammenlikningsgrunnlaget er det viktig at dere gjennomfører målingene etter at tiltaket er iverksatt, likt som nullpunktsmålingen. Hvis dere har funnet bedre metoder eller nye indikatorer, bør dere vurdere å gjennomføre en ny nullpunktsmåling.

Løpende målinger basert på indikatorer for effektmål og virkninger kan gi innsikt i

• graden av måloppnåelse
• avviket mellom forventede og faktiske virkninger

Hvis dere integrerer løpende målinger av enkelttiltak i den ordinære virksomhetsstyringen, blir det enklere å vurdere hvordan hvert tiltak bidrar til den overordnede måloppnåelsen, og å vurdere tiltakets risikobilde opp mot den overordnede utviklingen i utfordringsbildet.

Ettersom målinger bare gir en indikasjon på graden av nytterealisering og måloppnåelse, er resultater fra målinger som regel ikke nok til å vurdere om et tiltak bør justeres eller avsluttes. Resultatmålinger kan likevel være et nyttig verktøy for å avdekke når det er behov for grundigere analyser og vurderinger, i form av en underveis- eller etterevaluering. Innsikt fra løpende målinger kan også benyttes i evalueringer, og resultater fra evalueringer kan igjen påvirke hvilke indikatorer som bør brukes i framtidige målinger. Se:

Veileder: Resultatmåling – mål- og resultatstyring i staten

6. Evaluere tiltaket

Beskriv hvordan tiltaket skal evalueres, når dette skal gjøres, og hvem som skal gjøre det, både underveis og etter at det er gjennomført.

Beskriv også hvilke data dere skal innhente, og hvilke metoder som er relevante.

Jo større og mer usikre virkningene av tiltaket er, desto hyppigere og grundigere bør tiltaket evalueres (se kap. 2. Hvilke krav må dere ivareta ved nyttestyring?).

Når dere bør gjennomføre evalueringene, kommer an på det konkrete tiltaket og når dere forventer at virkningene oppstår. Underveisevalueringen(e) bør som regel gjøres relativt tidlig etter at tiltaket er iverksatt – avhengig av når dere forventer å se virkningene. Etterevalueringen bør dere vente med til tiltaket har fått virke en god stund, eller til det er avsluttet.

Aktuelle problemstillinger i evalueringer er å vurdere

• om problemet tiltaket var ment å løse, har endret seg
• om tiltaket gir forventede virkninger, og om det er mulig å sannsynliggjøre en årsakssammenheng mellom tiltaket og virkningene
• om tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt og bidrar til måloppnåelse
• bakenforliggende årsaker til eventuelle avvik mellom forventede og faktiske virkninger

7. Håndtere usikkerhet (risiko)

Beskriv hvilke nytte- og kostnadsvirkninger og andre forutsetninger det er knyttet stor usikkerhet til, hvordan usikkerheten kan slå ut på den samfunnsøkonomiske lønnsomheten, og hvilke risikoreduserende aktiviteter som er relevante.

Bruk innsikt fra ((usikkerhetsanalysen+Analyse av hvordan kritiske usikkerhetsfaktorer kan påvirke tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet.)) (også kalt risikoanalysen) som ble gjort i utredningen (fase 1). Den skal gi svar på hvilke risikoreduserende aktiviteter dere bør iverksette for å redusere usikkerheten.

Dersom dere får ny kunnskap eller omgivelsene endrer seg, må dere oppdatere usikkerhetsanalysen fra utredningen (fase 1). Usikkerhetsvurderingene og de risikoreduserende aktivitetene bør ses i sammenheng med hvordan tiltaket måles og evalueres – i tillegg til øvrig risikostyring i virksomheten.

Vurderinger av usikkerhet og risikoreduserende aktiviteter er også et godt utgangspunkt for å identifisere nødvendige aktiviteter for å lykkes med tiltaket (se punkt 7). For irreversible tiltak som har stor grad av usikkerhet, kan for eksempel en trinnvis innføring være en risikoreduserende tilnærming.

Spesielt for større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet er det nyttig å ha en plan for jevnlige og helhetlige usikkerhetsanalyser for å oppnå god ((styringsinformasjon.+Data, analyser og vurderinger som brukes til å følge med og ta beslutninger.))

Få hjelp til å gjennomføre usikkerhetsanalysen i veileder i samfunnsøkonomiske analyser:

Kap. 3.6 Gjennomføre usikkerhetsanalyse (fase 6)

8. Aktiviteter som gjør det mulig å realisere nytten

Beskriv hvilke aktiviteter som er nødvendige for å realisere nytten av tiltaket. Disse aktivitetene utgjør forutsetningene for å lykkes med tiltaket (jf. spørsmål 6 i utredningsinstruksen).

Jo flere aktiviteter som trengs, og jo mer omfattende de er, desto grundigere bør dere planlegge. For større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet må det som regel mange aktiviteter til.

De fleste tiltak krever visse aktiviteter for at nyttevirkningene skal kunne realiseres. Aktivitetenes varighet og karakter vil variere. Det kan blant annet være behov for aktiviteter rettet mot tiltakets målgruppe og andre interessenter, for eksempel informasjon, veiledning og overgangsordninger. Det kan også være behov for aktiviteter internt i virksomheten, som omorganisering, etablering av nye arbeidsrutiner, endringsledelse eller samordning av IKT-systemer. Ved regelverksendringer kan det være behov for å vurdere hensiktsmessig tidspunkt for ikrafttredelse og tilstrekkelig tilsynskapasitet.

Videre kan det være nødvendig å vurdere behov for kapasitet og kompetanse i virksomheten(e) som skal gjennomføre tiltaket, særlig dersom tiltaket er komplekst eller krever spesialkompetanse som det er vanskelig å få tak i.

Avklar om aktivitetene er avhengige av hverandre, og om de må utføres i en bestemt rekkefølge. Noen aktiviteter må gjennomføres før tiltaket iverksettes. For eksempel må berørte grupper informeres om når et nytt regelverk trer i kraft, og hva det innebærer. Andre aktiviteter må gjennomføres etter at tiltaket er iverksatt, for eksempel tilsyn med etterlevelse for å vurdere virkningen av et nytt regelverk.

Eksempel på nytterealiseringsplan

Her er et forenklet eksempel på en nytterealiseringsplan for et digitaliseringstiltak. Tiltaket går ut på å tilby en ny digital tjeneste rettet mot en gruppe i befolkningen. I fase 1 ble det laget en nytteoversikt for tiltaket (se 7.6 Hva må dere gjøre når utredningen er gjennomført?).

Vær oppmerksom på at tabellen ikke dekker alle elementene i en nytterealiseringsplan. Tabellen må også suppleres med mer utfyllende beskrivelser av elementene.

Mal og informasjon om nytterealiseingsplan

odt

67.55 KB

---