Her får dere hjelp til å bruke nyttestyring når statlige tiltak skal vurderes og følges opp.

Veilederen består av to deler

• Del 1: Hva er nyttestyring, og hvilke regler og prinsipper dere må forholde dere til.
• Del 2: Hvordan bruke metoden i praksis.

Målgrupper for veilederen

Målgruppen for veilederen er

• ledere i statlige virksomheter med ansvar for å styre hele eller deler av prosessen med å utrede, planlegge, gjennomføre og følge opp statlige tiltak
• ansatte i statlige virksomheter som arbeider med hele eller deler av prosessen med å utrede, planlegge, gjennomføre og følge opp statlige tiltak

Veilederen er også relevant for

• konsulentselskaper og andre utredningsmiljøer som bistår statlige virksomheter med nyttestyring av tiltak
• kommuner som skal jobbe med nyttestyring av tiltak – alene eller sammen med statlige virksomheter

Anbefalte forkunnskaper

Det er en fordel å ha grunnleggende kunnskap om utredning av statlige tiltak. Les mer om å:

Utrede statlige tiltak

Når er denne veilederen relevant?

Veilederen er relevant når staten skal sette i gang tiltak for å løse et samfunnsproblem. Nyttestyring er en skalerbar metode som er aktuell for de fleste statlige tiltak. Statlige tiltak kan deles inn i disse kategoriene:

• pedagogiske virkemidler (som veiledning og informasjon)
• organisatoriske virkemidler (som sentralisering eller desentralisering)
• økonomiske virkemidler (som avgifter eller tilskudd)
• regulatoriske virkemidler (som påbud eller forbud)
• offentlig tilbud av produkter og tjenester (som infrastruktur og helsetjenester)
• offentlige anskaffelser (av for eksempel IKT-tjenester og kontorutstyr)

Denne veilederen er primært rettet inn mot tiltak som forventes å medføre vesentlige virkninger, men den er også relevant for tiltak med mindre virkninger. Veilederen er sektorovergripende.

Nyttestyring skal brukes i prosjekter som er omfattet av statens prosjektmodell (investeringsprosjekter med en anslått kostnadsramme på over 1 milliard kroner, eller over 300 millioner kroner for digitaliseringsprosjekter). Vi vil presisere at nyttestyring også er relevant for prosjekter og investeringstiltak med en langt lavere kostnadsramme enn disse terskelverdiene.

Dere kan også bruke nyttestyring som metode uavhengig av

• hvordan dere organiserer arbeidet (for eksempel prosjekt, program, produktteam eller linjeoppgave)
• hvilken gjennomføringsmodell dere bruker (for eksempel utforskende metoder eller smidige arbeidsmetoder som kontinuerlig produktutvikling)((1^For veiledning om smidig metodikk, se Prosjektveiviseren.))
• hvordan tiltaket finansieres

Fotnoter

1. For veiledning om smidig metodikk, se Prosjektstyring og smidig utviklingsmetodikk | Prosjektveiviseren.

1.2 Hva handler nyttestyring om?

Nyttestyring handler om

• å utrede hva som er det beste tiltaket for å løse et problem og nå et mål
• å planlegge hvordan nytten skal realiseres, og hvordan tiltaket skal måles og evalueres
• å iverksette tiltaket i henhold til planen og vurdere om planen må endres underveis
• å følge opp med ((løpende målinger+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.))og ((underveisevalueringer+Evalueringer som gjøres mens tiltaket pågår, ofte relativt tidlig. Når de bør gjøres, kommer an på når virkningene er forventet å komme.)) for å justere eller avslutte tiltaket hvis det ikke gir ønsket effekt
• å ((etterevaluere+Evaluering som gjøres etter at tiltaket har fått virke en god stund, eventuelt etter at det er avsluttet.)) for å vurdere om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes, og for å lære med tanke på framtidige tiltak

1.3 Hva kan vi oppnå med nyttestyring?

God nyttestyring fører til

• gode prioriteringer og effektiv bruk av samfunnets ressurser Vi må sørge for beslutningsgrunnlag som er kunnskapsbaserte og tilgjengelige, før vi iverksetter tiltak. Gode utredninger legger til rette for å velge de tiltakene som er til det beste for samfunnet.

• at vi oppnår de forventede nyttevirkningene For de fleste tiltak kommer ikke nytten av seg selv. God planlegging og oppfølging av tiltaket øker sannsynligheten for at vi lykkes med å realisere nytten og nå målet med tiltaket.

• god ((styringsinformasjon+Data, analyser og vurderinger som brukes til å følge med og ta beslutninger.))Når vi måler effekten og evaluerer tiltaket etter iverksetting, får beslutningstakere et grunnlag for å justere eller avslutte tiltak som ikke gir ønsket effekt.

1.4 Hvor mye tid og ressurser krever nyttestyring?

Hvor mye tid og ressurser som skal brukes til nyttestyring, både samlet og i hver enkelt fase, avhenger av hva slags tiltak det er snakk om, hvor vesentlig tiltaket er, og hvilken risiko som er knyttet til det.

Jo større virkninger tiltaket forventes å ha, jo mer usikre virkningene er, og jo flere forvaltningsnivåer og aktører som er involvert, desto mer tid og ressurser må dere sette av til nyttestyring.

Metoden for nyttestyring er skalerbar. For mindre tiltak kan metoden brukes i en enklere form som krever mindre ressurser. Les mer om å vurdere størrelsen på tiltakets virkninger i DFØs veileder til utredningsinstruksen:

2.1 Krav i økonomiregelverket

Regelverket for økonomistyring i staten, også omtalt som økonomiregelverket, er en felles instruks som gjelder for departementene og de underliggende virksomhetene i statsforvaltningen. Gjennom økonomireglementet er statlige virksomheter pålagt generelle krav til planlegging, styring og oppfølging av tiltak.

2.2 Krav i utredningsinstruksen

Utredningsinstruksen er en instruks for statlige forvaltningsorganer som stiller krav til hva en utredning skal inneholde, og hvordan utredningen skal utføres. Instruksen gjelder for statlige tiltak som utføres i, eller på oppdrag for, statlige forvaltningsorganer (det vil si departementene og deres underliggende virksomheter). Med visse unntak skal alle statlige tiltak som forventes å gi virkninger for andre enn virksomheten selv, følge instruksen. Den gjelder selv om det allerede er besluttet politisk å gjennomføre tiltak, også konkrete tiltak.

Utredningsinstruksen stiller også krav til prosessen i form av krav om tidlig involvering, foreleggelse for berørte departementer og åpen høring.

Veiledning om hvordan kravene i utredningsinstruksen kan oppfylles på en god måte, finner dere i:

Veileder til utredningsinstruksen

Hvis tiltaket dere utreder, forventes å ha vesentlige virkninger, krever utredningsinstruksen at dere gjør en samfunnsøkonomisk analyse i samsvar med Finansdepartementets gjeldende rundskriv:

Hvis dere skal gjøre en samfunnsøkonomisk analyse eller en forenklet analyse, bruk denne veilederen:

Veileder i samfunnsøkonomiske analyser

Nyttestyring kan deles inn i fire faser med hver sine beslutningspunkter, der arbeid i fase 2-4 bygger på arbeid i foregående fase. Selv om fasene følger en logisk rekkefølge, vil dere i praksis jobbe iterativt, ved å gå fram og tilbake mellom oppgaver i ulike faser. Det er minst fire beslutningspunkter underveis, men hvis dere følger Prosjektveiviseren, vil det være flere. Se:

3.1 Fase 1 – utrede

I fase 1 skal dere utrede i samsvar med utredningsinstruksen for å velge det beste tiltaket for å løse et problem og nå et mål.

• Beslutning: velge hvilket tiltak som eventuelt skal iverksettes, og avklare rammer for budsjett og ressursinnsats

3.2 Fase 2 – planlegge

I fase 2 skal dere planlegge gjennomføringen og oppfølgingen av tiltaket som ble valgt i fase 1, slik at nytten realiseres og målet med tiltaket nås. Fasen innebærer å lage planer for hvordan tiltaket skal måles og evalueres, og å lage planer for hvilke aktiviteter som må være på plass for å lykkes med tiltaket.

• Beslutning: godkjenne ((nytterealiseringsplanen+En operativ handlingsplan for hvordan nytten skal realiseres, og hvordan tiltaket skal måles og evalueres underveis og i etterkant.)) og eventuelle endringer i tiltaket som ble valgt i fase 1

3.3 Fase 3 – gjennomføre og evaluere underveis

I fase 3 skal dere gjennomføre tiltaket i henhold til planen. I denne fasen skal dere også følge opp tiltaket med ((løpende målinger+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.))og ((underveisevalueringer,+Evalueringer som gjøres mens tiltaket pågår, ofte relativt tidlig. Når de bør gjøres, kommer an på når virkningene er forventet å komme.))for å justere eller avslutte tiltaket hvis det ikke gir ønsket effekt.

• Beslutning: godkjenne eventuelle endringer i nytterealiseringsplanen og eventuelle endringer i tiltaket

3.4 Fase 4 – etterevaluere

I fase 4 skal dere ((etterevaluere+Evalueringer som gjøres etter at tiltaket har fått virke en god stund, eventuelt etter at det er avsluttet.)) det gjennomførte tiltaket for å vurdere om tiltakets nytte er realisert, og om målet med tiltaket er nådd. Etterevalueringen vil gi et grunnlag for å vurdere om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes. Etterevalueringen skal også bidra til læring til framtidige tiltak.

• Beslutning: godkjenne om tiltaket skal videreføres, justeres eller avsluttes

Hvis etterevalueringen viser at målet med tiltaket er nådd og de forventede nyttevirkningene er realisert, kan nyttestyringen tas inn i den øvrige styringen.

4.1 Sett samfunnsøkonomisk lønnsomhet i sentrum

Å bruke ((samfunnsøkonomisk lønnsomhet+Når de samlede nyttevirkningene av et tiltak overstiger de samlede kostnadsvirkningene for samfunnet.)) som styringskriterium i alle faser av nyttestyringen vil hjelpe dere å prioritere riktig og sikre ((effektiv ressursbruk+Effektiv ressursbruk innebærer både å gjøre tingene riktig og å gjøre de riktige tingene. I tillegg handler det om å prioritere mellom ulike mål og områder.)), slik økonomiregelverket krever. Nettonytte er et annet begrep for samfunnsøkonomisk lønnsomhet.

Som hovedregel skal dere anbefale det mest samfunnsøkonomisk lønnsomme tiltaket i fase 1 av nyttestyringen. I fase 2 til 4 skal dere som hovedregel anbefale å justere eller avslutte tiltaket hvis ((underveisevalueringen+Evalueringer som gjøres mens tiltaket pågår, ofte relativt tidlig. Når de bør gjøres, kommer an på når virkningene er forventet å komme.)) eller ((etterevalueringen+Evalueringer som gjøres etter at tiltaket har fått virke en god stund, eventuelt etter at tiltaket er avsluttet.)) viser at tiltaket er samfunnsøkonomisk ulønnsomt.

Det er ingen beslutningsautomatikk knyttet til den faglige anbefalingen dere gir i en utredning eller evaluering. Hvis beslutningen tas av politisk ledelse i et departement eller av Stortinget, kan ((fordelingshensyn+Å ta fordelingshensyn vil si å vektlegge særskilte grupper i samfunnet når beslutningen tas.)) (eller andre hensyn) vektlegges framfor effektivitetshensyn. Den ansvarlige virksomheten skal lojalt følge opp vedtaket, uavhengig av om tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt eller ikke.

Prinsippet er i tråd med forvaltningsverdiene «faglig integritet» og «effektivitet». Se retningslinjene for forholdet mellom politisk ledelse og embetsverket:

4.2 Integrer nyttestyringen med øvrig styring

For å sikre helhetlig og god styring bør dere integrere nyttestyringen med øvrig styring.

Allerede ved oppstart av utredningsarbeidet bør dere vurdere hvordan dere skal koble oppfølgingen av tiltaket til den øvrige styringen. Som regel trengs en rekke tiltak, og ikke enkelttiltak, for å løse et samfunnsproblem. God styring innebærer å styre virksomhetens samlede ressurser innenfor et område mest mulig effektivt og helhetlig. Tilsvarende bør dere se løpende målinger og evalueringer av hvert enkelt tiltak i lys av virksomhetens øvrige prosesser for å vurdere mål og resultater.

Nyttestyring må også integreres med øvrig styring når dere tar stilling til hvordan budsjettmessige nyttevirkninger skal håndteres i egen virksomhet. Ved budsjettmessige virkninger av en viss størrelse vil det være spørsmål om hvordan disse faktisk skal realiseres og hvordan virksomheten skal prioritere hva midlene skal brukes til. Spørsmålet om hvor stor andel av innsparingen virksomheten selv kan beholde, vil være et tema i styringsdialogen med fagdepartementet. Dersom tiltaket er tildelt midler i regjeringens budsjettprosess er det etablert praksis at halvparten av anslått netto budsjettbesparelse i offentlig sektor realiseres til fordel for økt handlingsrom på statsbudsjettet, mens den andre halvparten tilfaller sektoren (jf. Finansdepartementets rundskriv R-9).

Les mer om virksomhetsstyring:

Virksomhetsstyring

4.3 Involver målgruppen og interessentene

Målgruppen og interessentene bør involveres i alle faser av nyttestyringen. Å legge til rette for innspill fra dem som blir berørt direkte eller indirekte av tiltaket, og fra andre som har synspunkter på tiltaket, bidrar til å høyne kvaliteten på beslutningsgrunnlaget i forkant, underveis og i etterkant.

Mye av involveringen av målgruppen og interessentene skjer allerede i forbindelse med utredningen (fase 1). Utredningsinstruksens krav om tidlig involvering, foreleggelse og høring bidrar til god kvalitet på beslutningsgrunnlaget og bedre samordning mellom virksomheter på ulike forvaltningsnivåer og/eller i ulike sektorer.

Dette prinsippet gjelder også etter at tiltaket er iverksatt. God involvering gjør det enklere å fange opp behov for å justere eller avslutte tiltaket, for eksempel ved endrede brukerbehov eller ny teknologi. I motsatt fall kan dårlig involvering underveis og etter at tiltaket er gjennomført, føre til at tiltaket ikke lenger er relevant for å løse problemet.

4.4 Avklar roller, ansvar og myndighet

Nyttestyring innebærer samhandling over tid og involverer ofte mange aktører, både innenfor og utenfor egen virksomhet. Når flere virksomheter eller forvaltningsnivåer samhandler om nyttestyringen, øker kompleksiteten. Det kan derfor være nødvendig å bruke god tid på å avklare roller, ansvar og myndighet.

Det må være tydelig hvem som skal gjøre hva, for å sikre at alle oppgavene i de ulike fasene blir utført. For at beslutninger skal bli tatt på rett nivå til rett tid, må det være tydelig hvem som har myndighet til å ta de ulike beslutningene.

Vi anbefaler å bruke god tid på å definere og avklare roller og ansvar – særlig ved nyttestyring av større og komplekse tiltak. Dere bør dokumentere og kommunisere tydelig hvor ansvar og myndighet ligger, både internt i virksomheten og overfor andre relevante aktører.

5.1 Eksempler på roller med tilhørende ansvar og myndighet

Hva de ulike rollene kalles, kan variere med tiltakstype, gjennomføringsmodell og organisering. Én person kan ha flere roller, forutsatt at hen har tilstrekkelig kompetanse og kapasitet.

Her finner dere et mer utfyllende eksempel på hvordan arbeidet med nyttestyring kan organiseres.

5.2 Oppdragsgiver

Oppdragsgiveren gir mandatet til å gjennomføre en utredning. Oppdragsgiveren kan være leder i den delen av virksomheten som har ansvaret for området som skal utredes. Oppdragsgiveren kan også være fagdepartementet som gir oppdraget til en eller flere underliggende virksomheter.

5.3 Tiltakseier (prosjekteier/programeier)

Tiltakseieren skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at oppdraget lykkes innenfor de gitte rammene. Tiltakseieren skal normalt være en leder i den delen av virksomheten som har ansvar for å gjennomføre utredningen og følge opp besluttet tiltak. Tiltakseieren kan være samme person som oppdragsgiveren.

5.4 Tiltakets leder (prosjektleder)

Den som leder tiltaket, har det formelle ansvaret for alle planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket. Tiltakets leder vil som regel være den nytteansvarliges operative leder. Tiltakets leder må ha fokus på tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet og at forventet nytte blir realisert, i tillegg til at prosjektet leverer på tid, kostnad og kvalitet.

5.5 Nytteansvarlig

Nytteansvarlig har ansvar for det operative arbeidet med nyttestyringen. Nytteansvarlig er som regel en leder i linjeorganisasjonen. I noen tilfeller kan det være hensiktsmessig å legge rollen som nyttesansvarlig til prosjektorganisasjonen, for eksempel hvis tiltaket leder fram til opprettelse av en ny organisasjon, eller hvis det er flere virksomheter som skal følge opp tiltaket.

5.6 Ansvarlig for utredningen, målinger og evalueringer

Den som er ansvarlig for å gjennomføre utredningen og/eller målinger og etterfølgende evalueringer, har myndighet og ansvar til å lede arbeidet med dette innenfor tildelt mandat.

5.7 Målgruppe og interessenter

Målgruppen er de som tiltaket er rettet mot. Interessenter er alle som påvirkes av eller har interesse i tiltaket, også uten å inngå i målgruppen. For eksempel kan målgruppen for et digitaliseringstiltak være grupper i befolkningen som får en ny tjeneste, mens ansatte i en eller flere statlige virksomheter som skal levere tjenesten, kan være blant tiltakets interessenter.

Tiltak i offentlig sektor organiseres ofte som prosjekter eller som kontinuerlig produktutvikling. Nedenfor beskriver vi hvordan dere kan bruke nyttestyring i sammenheng med Prosjektveiviseren og med anbefalingene for produktorganisering.

6.1 Nyttestyring når tiltaket er organisert som et prosjekt

Når et tiltak organiseres som et prosjekt, kan det være hensiktsmessig å bruke Prosjektveiviseren. Den er laget for digitaliseringsprosjekter, men følger en vanlig prosjektstruktur som også kan være relevant for andre. I digitaliseringsrundskrivet blir Prosjektveiviseren anbefalt som modell for statlige digitaliseringstiltak som organiseres som et prosjekt og har en kostnadsramme på mindre enn 300 millioner kroner. Tiltak med en større kostnadsramme er omfattet av Statens prosjektmodell.

Denne veilederen om nyttestyring supplerer Prosjektveiviseren med en metode og verktøy for å utrede, planlegge, følge opp og evaluere tiltakets virkninger og samfunnsøkonomiske lønnsomhet gjennom hele livsløpet.

6.2 Hvordan knytte fasene i nyttestyring til fasene i Prosjektveiviseren

Fasene i nyttestyringen kan kobles til fasene i Prosjektveiviseren på følgende måte:

---

Nyttestyring er like aktuelt når prosjektene eller utviklingsaktivitetene inngår i programmer eller porteføljer. Her finner du mer veiledning om hvordan prosjekter kan styres og gjennomføres:

6.3 Nyttestyring når tiltaket er organisert som kontinuerlig produktutvikling (produktorganisering)

Noen tiltak gjennomføres ikke som tidsavgrensede prosjekter, men som kontinuerlig produktutvikling. Prinsippene og fasene i nyttestyring kan fortsatt brukes, men leveranser, roller og måle-/evalueringsopplegg bør tilpasses en mer kontinuerlig leveranseform.

Ved produktorganisering bør nyttestyringen være en integrert del av produkt- og porteføljestyringen. Effektmål, nyttevirkninger og indikatorer bør knyttes til produktets mål og planverk (for eksempel produktstrategi, veikart og produktkø) og brukes aktivt i prioritering og beslutninger. Løpende målinger og evalueringer bør også inngå i den ordinære virksomhetsstyringen, og ansvaret for å realisere nytten må være tydelig plassert, også når det krever endring utenfor produktteamet.

Dere kan støtte dere på Digdirs:

7.1 Roller og oppgavefordeling i fase 1

I denne fasen skal dere avklare hvem som skal være ((utredningsansvarlig+Den som er ansvarlig for å gjennomføre utredningen, innenfor tildelt mandat.))og ((tiltakseier+Den som skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at tiltaket lykkes, innenfor gitte rammer.)) (prosjekteier). Se:

7.2 Fallgruver i fase 1

For smalt utredningsmandat

Én fallgruve er at politiske føringer i et departement medfører smale utredningsmandat til underliggende virksomhet(er) og gir dermed beslutningsgrunnlag av lav kvalitet. Dette medfører at man ikke får undersøkt mulige løsninger bredt nok og involvert bredt nok, til å finne de beste løsningene. Hvis man har valgt et dårlig tiltak, vil man ikke oppnå de ønskede effektene uansett hvor godt man styrer tiltaket i senere faser.

Manglende kunnskap om utredningens betydning

En annen fallgruve er manglende forståelse av hvor viktig et godt beslutningsgrunnlag er i alle fasene av nyttestyringen.((2^Se Concept-rapport nr. 64 «Hvordan lykkes med digitalisering? En undersøkelse av nyttestyring i IT-prosjekter i offentlig sektor» (2021).))

Et eksempel er når utredningen først og fremst blir brukt som et middel for å oppnå finansiering av tiltaket. Det kan bidra til at nyttevirkningene blir overvurdert, mens kostnadsvirkningene blir undervurdert. Konsekvensen kan være at det settes urealistiske mål for tiltaket, og at det mangler informasjon om sammenhengen mellom tiltaket og de forventede virkningene. Det gjør det vanskeligere å følge opp nyttevirkningene og styre etter tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet i senere faser.

7.3 Lag utredningsmandatet

Å lage utredningsmandatet er det første steget i fasen med å lage et godt beslutningsgrunnlag. Det er ((oppdragsgiver+Den som har ansvar for å gi mandat og rammer for utredningen.))som er ansvarlig for å utforme mandatet. Mandatet må utformes slik at dere kan følge utredningsinstruksen og har handlingsrom til å utrede alle relevante tiltak.

Hvis dere skal bestille en utredning internt i egen virksomhet eller av eksterne, les mer i denne veiledningen:

Bestille en utredning

7.4 Gjør utredningen

Utredningen gir dere oversikt over

• tiltakets nytte- og kostnadsvirkninger
• når de forventes å inntreffe
• usikkerheten rundt størrelsen på virkningene og risikoreduserende tiltak
• forutsetninger for å lykkes med tiltaket

Denne oversikten er til stor hjelp når dere senere skal utarbeide en nytteoversikt, et nyttekart og en nytterealiseringsplan.

De seks spørsmålene i utredningsinstruksen er avgjørende for å velge det beste tiltaket og er grunnlaget for nyttestyring i alle faser. Hvor grundig de seks spørsmålene skal besvares, er skalerbart og skal tilpasses ut fra størrelsen på tiltakets forventede virkninger. Se:

Samfunnsperspektivet skal legges til grunn når dere utreder tiltaket, og når dere skal måle og evaluere det i senere faser. Dette betyr at dere skal ta med forventede virkninger – både ønskede og utilsiktede – for alle berørte grupper. De som blir berørt, kan være

• målgruppen
• befolkningen
• næringslivet
• egen virksomhet
• andre virksomheter, forvaltningsnivåer og sektorer
• eventuelle andre grupper

Veilederen til instruksen skiller mellom tre nivåer på en utredning:

• minimumsanalyser – for tiltak med små forventede virkninger
• forenklede analyser – for tiltak med mellomstore forventede virkninger eller ved tvil om hvorvidt tiltaket vil gi vesentlige virkninger
• samfunnsøkonomiske analyser – for tiltak med vesentlige forventede virkninger

Utredningsinstruksen gir rom for å bruke ulike metoder, herunder utforskende (eksperimentelle) og smidige metoder når det er stor usikkerhet om hvilke tiltak som er relevante, og mulige effekter av disse.

Slik utreder dere i praksis

Vi har laget en sjekkliste for de ulike fasene i arbeidet med en utredning

• hva dere bør tenke gjennom før utredningen starter opp
• hva dere bør vurdere når dere skal lage mandat, finne rett utredningsnivå og etablere en utredningsgruppe
• hva dere bør være oppmerksomme på når dere besvarer spørsmålene i utredningsinstruksen og skal involvere målgruppen og interessentene
• hvordan dere følger opp utredningen

Sjekkliste ved utredninger av statlige tiltak

For grundigere veiledning om hvordan dere lager en samfunnsøkonomisk analyse eller en forenklet analyse, bruk:

Veileder i samfunnsøkonomiske analyser

7.6 Hva må dere gjøre når utredningen er gjennomført?

Når dere har gjort selve utredningen, gjenstår det fortsatt noen oppgaver og beslutninger før dere kan gå over til fase 2. Tiltakseieren har ansvaret for at disse oppgavene blir gjort.

Avklar finansiering og ressursbehov

I fase 1 må dere avklare finansieringen av tiltaket som er besluttet, og hvilke ressurser som må settes av i eller utenfor egen virksomhet til å planlegge og følge opp tiltaket i senere faser. Dere må sette av nok tid og ressurser til å følge opp planene, inkludert å gjennomføre løpende målinger og evalueringer.

Utredningen innebærer blant annet å beregne skatter og avgifter, forventningsverdier og diskontering. Dere kan bruke utredningen som et utgangspunkt for å vurdere hvordan tiltaket vil påvirke offentlige budsjetter, men virkningene som framgår av utredningen, må vanligvis vurderes nærmere. Les mer om dette i veileder i samfunnsøkonomiske analyser:

Lag en nytteoversikt

Nytteoversikten gir en samlet oversikt over tiltakets nytte- og kostnadsvirkninger. Dere bruker utredningen som utgangspunkt for å lage nytteoversikten. I neste fase bruker dere nytteoversikten til å lage en nytterealiseringsplan.

I en nytteoversikt kan dere også utarbeide foreløpige indikatorer for graden av måloppnåelse og virkningene som skal inntreffe. Se punkt 4:

Mal og informasjon om nytterealiseingsplan

odt

67.55 KB

Hvis beslutningstakeren velger et annet tiltak enn det dere har anbefalt, må dere lage en ny nytteoversikt for det tiltaket som ble valgt. Hvis dette tiltaket ikke er blant tiltakene dere utredet, må dere identifisere og vurdere tiltakets nytte- og kostnadsvirkninger for å kunne lage en ny nytteoversikt.

Lag et nyttekart

For å få en visuell framstilling av nyttevirkningene tiltaket skal gi, bør dere også lage et nyttekart. Formålet med nyttekart er å gi beslutningstakere eller andre interessenter en enkel oversikt over hvem som blir berørt av tiltaket, tiltakets virkninger, årsaks- og virkningsforholdene og hvilke mål tiltaket skal bidra til å nå. Dere lager nyttekartet med utgangspunkt i nytteoversikten og utredningen.

Hvis dere har laget et årsaks- og virkningsdiagram i forbindelse med utredningen, vil også det være til hjelp når dere skal lage et nyttekart. Slike diagram kan dere lese mer om i disse delene av veileder i samfunnsøkonomiske analyser:

Å bruke resultatkjeden kan også være nyttig når dere skal lage et nyttekart. Resultatkjeden er en enkel forklaringsmodell som viser hvordan en virksomhet gjennom aktiviteter eller tiltak omformer ulike ressurser til produkter eller tjenester som gir effekter for brukerne og samfunnet. Les mer om resultatkjeden:

Sette mål og retning

Eksempel på nytteoversikt og nyttekart

Nytteoversikt

Se et forenklet eksempel på en nytteoversikt for et digitaliseringstiltak.

Mal og informasjon om nytteoversikt

odt

60.99 KB

Bakgrunnsinformasjon om tiltaket:

• Hvilke problemer tiltaket skal løse:
  • Det er en rekke utfordringer med dagens digitale tjeneste rettet mot en gruppe i befolkningen, som er knyttet til lav brukervennlighet og dårlig sikkerhetsnivå hos brukere samt lav effektivitet i virksomhet X som tilbyr tjenesten
• Hvilke mål tiltaket skal bidra til å nå:
  • Effektmål nr. 1: Brukervennlige, sikre og tilgjengelige tjenester
  • Effektmål nr. 2: Effektiv gjennomføring og drift av tjenesten
  • Samfunnsmål: Gode og effektive tjenester som gir økt velferd for innbyggerne
• Hvilket tiltak som skal gjennomføres:
  • En ny digital tjeneste rettet mot en gruppe i befolkningen. Tiltaket skal iverksettes i januar 2027 og har en forventet levetid på 7 år
• Om tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt og graden av usikkerhet i vurderingene:
  • Tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt basert på prissatte virkninger, med en positiv nettonåverdi på X millioner kroner
  • Tiltaket er vurdert til å være samfunnsøkonomisk lønnsomt basert på både prissatte og ikke-prissatte virkninger
  • Tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt (basert på prissatte og ikke-prissatte virkninger) også ved de mest pessimistiske scenarioene, det vil si at tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet er robust overfor endringer i de mest kritiske prissatte risikofaktorene (eller forutsetningene).

---

Nyttekart

Fotnoter

2. Se Concept-rapport nr. 64 «Hvordan lykkes med digitalisering? En undersøkelse av nyttestyring i IT-prosjekter i offentlig sektor» (2021).

8.1 Roller og oppgavefordeling i fase 2

I fase 2 bør dere avklare hvem som skal ha rollen som ((tiltakets leder (prosjektleder)+Den hovedansvarlige for planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket.)) og ((nytteansvarlig.+Den formelt ansvarlige for planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket.)) For at tiltakets leder og den nytteansvarlige skal kunne utøve god nyttestyring, er det sentralt at de har satt seg godt inn i arbeidet som ble gjort i fase 1.

Hvis ((tiltakseier+Den som skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at tiltaket lykkes, innenfor gitte rammer.))(prosjekteier) ikke ble utpekt i fase 1, eller hvis ansvar er overført mellom avdelinger eller virksomheter, må rollen som tiltakseier avklares for denne og påfølgende faser. Tiltakseieren har det overordnede ansvaret for at oppdraget lykkes.

Tiltakseieren bør allerede i fase 2 begynne å vurdere hvem som skal være ansvarlig for målinger og underveisevalueringer i fase 3.

Noen tiltak er slik at dere må ta høyde for at det er andre aktører som står for planleggingen og/eller gjennomføringen (i henholdsvis fase 2 og 3), enn de som skal følge opp tiltaket etterpå. Slik er det gjerne når det er en midlertidig prosjektorganisasjon som har ansvar for gjennomføringen av tiltaket. Denne organisasjonen avvikles når prosjektet er levert. I slike tilfeller er det avgjørende med god overføring av informasjon fra prosjektorganisasjonen til linjeorganisasjonen, for å redusere risikoen for mangelfull nyttestyring i senere faser.

8.2 Fallgruver i fase 2

Bare det som er lett å måle, blir fulgt opp

Én fallgruve er at man i praksis bare følger opp virkninger som er lette å måle. Dette er typisk virkninger som er kvantifisert i utredningen, og som det er enkelt å lage indikatorer for. Virkninger som er vurdert kvalitativt i utredningen er vanskeligere å måle, og disse blir gjerne dårligere fulgt opp i etterkant. Det er uheldig fordi manglende eller mangelfull måling av sentrale virkninger gir et svakt grunnlag for å drive nyttestyring i senere faser. Dere bør derfor sørge for å utarbeide indikatorer for alle sentrale virkninger, uavhengig av om de er vurdert kvalitativt eller kvantitativt. Det er fullt mulig å lage gode indikatorer også for virkninger som er vurdert kvalitativt.

Den samfunnsøkonomiske lønnsomheten blir ikke vurdert på nytt

En annen fallgruve er å ikke vurdere hvordan ny innsikt og endrede omgivelser kan ha påvirket tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet etter at det ble besluttet. Det kan være både vanskelig og dyrt å endre tiltaket når det først er iverksatt. Dette gjelder spesielt når det skal inngås store, bindende avtaler, for eksempel med en ekstern leverandør eller byggherre (se 9.3 Evaluer underveis). Derfor er det viktig at dere i utrednings- og planleggingsfasen vurderer forhold som kan påvirke den samfunnsøkonomiske lønnsomheten.

Planen er ikke godt nok forankret

En tredje fallgruve er uklarheter og manglende avklaringer knyttet til fordeling av roller, ansvar og myndighet. Dette kan igjen føre til at man ikke forankrer planene godt nok hos de ansvarlige for aktiviteter som er nødvendige for en vellykket gjennomføring av tiltaket, ikke blir iverksatt. Videre kan det føre til at målinger og evalueringer ikke blir gjennomført, og dermed mangler man et grunnlag for å vurdere om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes.

8.3 Sjekk at det ikke er etterslep fra fase 1

I fase 2 bør dere starte med å undersøke om oppgavene i forrige fase er utført. Det kan være ulike årsaker til at det gjenstår arbeid fra forrige fase, eller at arbeidet som er gjort har for dårlig kvalitet. Forsøk å fullføre de oppgavene som eventuelt gjenstår, slik at dere får et godt grunnlag å bygge den videre nyttestyringen på. Spesielt viktig er det å sørge for at utredningen er av tilstrekkelig god kvalitet, ettersom den utgjør grunnlaget for videre nyttestyring.

Husk at utredningsinstruksen gir rom for å bruke utforskende (eksperimentelle) og smidige metoder når det er stor usikkerhet om hvilke tiltak som er relevante, og mulige virkninger av disse. Smidig metodikk passer godt når arbeidet med et tiltak kan brytes opp i mindre deler. Metodikken legger opp til at dere fortløpende kan justere tiltaket, i takt med ny kunnskap og lærdom. Å jobbe smidig og utforskende kan derfor bety at dere har hyppige iterasjoner mellom oppgaver i ulike faser.

8.4 Beskriv tiltaket mer detaljert

Hvis tiltaket ble beskrevet på et overordnet nivå i utredningen, må dere beskrive det grundigere nå i fase 2. Hvis det er gjennomført en større utredning (for eksempel en samfunnsøkonomisk analyse), kan det hende at dere må gjøre en mindre utredning for å vurdere varianter av samme tiltak innenfor rammene i vedtaket. Det vil gi dere en mer presis beskrivelse av tiltaket som grunnlag for nyttestyringen. I andre tilfeller kan det være relevant å benytte utforskende (eksperimentelle) og smidige metoder for å konkretisere utformingen av tiltaket innenfor vedtatte rammer.

8.5 Oppdater beslutningsgrunnlaget

Hvis ny kunnskap eller endrede omgivelser har påvirket den samfunnsøkonomiske lønnsomheten som ble vurdert for tiltaket i fase 1, må dere oppdatere beslutningsgrunnlaget. Dette er noen av faktorene som kan ha påvirket den samfunnsøkonomiske lønnsomheten:

• Det kan blitt oppdaget kostnader under detaljeringen av tiltaket som ikke ble avdekket i utredningsfasen.
• Brukerbehovene kan ha endret seg, eller det kan ha skjedd teknologisk utvikling eller andre endringer i omgivelsene av betydning for tiltaket.
• Det kan ha blitt identifisert et forbedringspotensial som påvirker hvordan tiltaket bør utformes.

Hvis det oppdaterte beslutningsgrunnlaget viser at tiltaket går fra å være samfunnsøkonomisk lønnsomt til å bli samfunnsøkonomisk ulønnsomt, skal dere som hovedregel anbefale å justere tiltaket eller avvikle videre planlegging og ikke gå videre med tiltaket (i tråd med prinsipp 1 under «Prinsipper for god nyttestyring» i kapittel 4).

Endringer blir både dyrere og langt vanskeligere å gjennomføre etter at tiltaket er satt i gang. Det er derfor viktig å sette av nok tid og ressurser til å oppdatere beslutningsgrunnlaget ved ny kunnskap og endrede omgivelser.

Dersom det oppdaterte beslutningsgrunnlaget tilsier at tiltaket må endres vesentlig for å bli samfunnsøkonomisk lønnsomt, vil det være behov for å gjøre en ny utredning. Dere må dermed tilbake til fase 1 og fatte beslutning om tiltak på nytt.

8.6 Lag en nytterealiseringsplan

Nytterealiseringsplanen og beslutningsgrunnlaget (utredningen) er de to sentrale styringsdokumentene i fase 2–4. De henger også tett sammen: Uten en god utredning kan dere heller ikke lage en god nytterealiseringsplan.

Nytterealiseringsplanen er en operativ handlingsplan for hvordan nytten skal realiseres, og hvordan tiltaket skal måles og evalueres underveis og i etterkant. Dere bruker utredningen og nytteoversikten som utgangspunkt for å lage nytterealiseringsplanen. Nytterealiseringsplanen er også et verktøy for å engasjere og forplikte virksomhetens ledelse og eventuelt andre virksomheter i arbeidet med nyttestyring.

Nytterealiseringsplanen må være dynamisk. I likhet med beslutningsgrunnlaget må den oppdateres hvis dere får ny kunnskap om tiltaket eller omgivelsene endrer seg. Det gjelder i alle faser av nyttestyringen. Den må også oppdateres hvis tiltaket må justeres underveis i planleggingsfasen.

Som regel trengs en rekke tiltak, og ikke enkelttiltak, for å løse et samfunnsproblem. Dersom tiltakene avhenger av hverandre, krever det god koordinering i gjennomføringen. Slike avhengigheter mellom tiltak må hensyntas i nytterealiseringsplanen og andre relevante planer.

Slik lager dere en nytterealiseringsplan

En nytterealiseringsplan bør som et minimum inneholde de åtte punktene som er beskrevet nedenfor. Hvor grundig dere bør jobbe med hvert av punktene, avhenger av usikkerheten og kompleksiteten i tiltaket og hvor store virkninger tiltaket har (se også 1.4 Hvor mye tid og ressurser krever nyttestyring? i del 1). I et stort, komplekst tiltak med usikre nyttevirkninger må dere lage en omfattende nytterealiseringsplan.

1. Bakgrunnsinformasjon og ressursbehov

Beskriv kort

• hva problemet er
• hvilke mål som skal nås (((samfunnsmål+Ønsket situasjon for samfunnet.)) og ((effektmål+Ønsket situasjon for målgruppen(e).)))
• hvilket tiltak som skal gjennomføres
• hvilke nytte- og kostnadsvirkninger dere forventer, når dere forventer at de kommer, og hvor store dere forventer at de blir (vurdert kvalitativt eller kvantitativt)
• tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet basert på prissatte virkninger (det vil si ((netto nåverdi+Nåverdien av tiltakets nyttevirkninger fratrukket nåverdien av tiltakets kostnadsvirkninger.)), den samfunnsøkonomiske lønnsomheten basert på både prissatte og ikke-prissatte virkninger, og graden av usikkerhet i vurderingene
• hvilke ressurser som skal settes av i egen virksomhet og eventuelt andre virksomheter til å gjennomføre og følge opp tiltaket i fase 3 og 4

Bruk innsikt fra utredningen og nytteoversikten til å fylle inn bakgrunnsinformasjon om tiltaket.

Hvis dere i planleggingsfasen eller gjennomføringsfasen (fase 2 og 3) fanger opp utilsiktede nytte- eller kostnadsvirkninger, må disse tas med under dette punktet i den oppdaterte nytterealiseringsplanen.

2. Roller, ansvar og myndighet

Beskriv hvem som skal gjøre hva, og med hvilke tidsfrister. Beskriv hva slags ansvar og myndighet disse rollene (og eventuelt andre relevante roller) skal ha:

• tiltakseier(e)
• tiltakets leder (prosjektleder)
• nytteansvarlig(e)
• de som utfører tiltaket
• de som har ansvar for å utrede, måle og evaluere

Fyll inn navn, tittel og virksomhet for hver rolle. Det gjør det enklere å få oversikt over hvem som har ansvar for hva, og hvem som må orienteres hvis ikke alt går etter planen.

For større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet må roller, ansvar og myndighet beskrives mer detaljert.

Dere finner mer veiledning om de ulike rollene under «Roller, ansvar og myndighet i nyttestyringen» i del 1.

3. Involvere målgruppen og interessentene

Beskriv hvordan dere skal involvere og kommunisere med målgruppen og andre interessenter i gjennomføringsfasen og den videre oppfølgingen av tiltaket.

En interessentanalyse kan være et egnet verktøy for å planlegge hvordan berørte og andre interessenter bør involveres. Noen ganger gjøres interessentanalysen i forbindelse med utredningen (fase 1).

En interessentanalyse bør inneholde

• en oversikt over hvem som blir berørt av tiltaket
• en beskrivelse av hvordan interessentene blir berørt
• en vurdering av interessentenes holdning til tiltaket
• en vurdering av hvilken innvirkning interessentene kan ha på tiltaket
• forslag til hvordan interessenter kan involveres og følges opp i dialog

Ettersom interessentbildet kan endre seg i takt med ny kunnskap og endrede omgivelser, bør analysen oppdateres ved behov i senere faser. Endrede omgivelser kan for eksempel medføre at tiltakets målgruppe blir berørt i større eller mindre grad enn antatt i utredningen.

4. Indikatorer for mål og virkninger

Beskriv hvilke indikatorer for mål (effektmål og samfunnsmål) og virkninger dere skal bruke for å følge opp måloppnåelsen, i hvilken grad nyttevirkningene er realisert, og hvilke kostnadsvirkninger som har oppstått.

Mål bør som hovedregel ikke være tallfestet i en utredning. Å tallfeste mål og utarbeide indikatorer er først hensiktsmessig etter at dere har valgt å iverksette tiltaket. Se hvordan formulere gode mål i veileder i samfunnsøkonomiske analyser:

For å kunne følge opp og styre etter tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet må dere utarbeide indikatorer for både nytte- og kostnadsvirkningene. Til hvilken tid virkningene oppstår, varierer fra tiltak til tiltak. For investeringstiltak kommer kostnaden tidlig, mens nytten kan komme senere og strekke seg over en lengre periode.

For noen virkninger er det relevant å bruke flere indikatorer for å fange ulike aspekter ved nytten eller kostnaden. For eksempel kan en indikator av typen «antall feilrettinger» kombinert med «opplevd brukertilfredshet» og «ressursbruk» gi et utfyllende bilde av nytten og kostnaden ved en tjeneste.

5. Løpende målinger

Beskriv hvordan dere skal gjennomføre ((Løpende målinger+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.))for å følge opp virkninger og måloppnåelse. Inkluder

• hvordan dere skal innhente data
• hvilke metoder dere skal bruke for å måle
• når dere skal måle
• hvem som skal måle

Dere bør bruke mest tid og ressurser på å måle de største og mest usikre virkningene. For større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet kreves derfor hyppige og omfattende målinger.

Å bruke eksisterende målinger kan være både praktisk og nyttig. En brukerundersøkelse som gjennomføres med jevne mellomrom, kan for eksempel suppleres med nye spørsmål for å fange opp indikatorer knyttet til nye tiltak.

Dere må vurdere om dataene måler de riktige størrelsene (validitet), og om målingene er presise og pålitelige nok (reliabilitet). For å sikre pålitelige målinger bør dere kritisk vurdere både datakildene, svarprosenten, selve datainnsamlingssystemet og måten dataene registreres og behandles på. Å framskaffe sikre målinger er gjerne ressurskrevende. Vurder derfor hva som er «sikkert nok», når dere bestemmer hvor mye ressurser dere skal legge i løpende målinger.

Uten en nullpunktsmåling – altså en første måling som senere målinger kan sammenliknes med – er det vanskelig og ressurskrevende å dokumentere realiserte nyttevirkninger. En måte å gjennomføre nullpunktsmålinger på er å utvikle indikatorer og måle med utgangspunkt i disse. Behovet for en nullpunktsmåling i denne fasen må vurderes opp mot målingene som er gjort i utredningen.

For å sikre validitet i sammenlikningsgrunnlaget er det viktig at dere gjennomfører målingene etter at tiltaket er iverksatt, likt som nullpunktsmålingen. Hvis dere har funnet bedre metoder eller nye indikatorer, bør dere vurdere å gjennomføre en ny nullpunktsmåling.

Løpende målinger basert på indikatorer for effektmål og virkninger kan gi innsikt i

• graden av måloppnåelse
• avviket mellom forventede og faktiske virkninger

Hvis dere integrerer løpende målinger av enkelttiltak i den ordinære virksomhetsstyringen, blir det enklere å vurdere hvordan hvert tiltak bidrar til den overordnede måloppnåelsen, og å vurdere tiltakets risikobilde opp mot den overordnede utviklingen i utfordringsbildet.

Ettersom målinger bare gir en indikasjon på graden av nytterealisering og måloppnåelse, er resultater fra målinger som regel ikke nok til å vurdere om et tiltak bør justeres eller avsluttes. Resultatmålinger kan likevel være et nyttig verktøy for å avdekke når det er behov for grundigere analyser og vurderinger, i form av en underveis- eller etterevaluering. Innsikt fra løpende målinger kan også benyttes i evalueringer, og resultater fra evalueringer kan igjen påvirke hvilke indikatorer som bør brukes i framtidige målinger. Se:

Veileder: Resultatmåling – mål- og resultatstyring i staten

6. Evaluere tiltaket

Beskriv hvordan tiltaket skal evalueres, når dette skal gjøres, og hvem som skal gjøre det, både underveis og etter at det er gjennomført.

Beskriv også hvilke data dere skal innhente, og hvilke metoder som er relevante.

Jo større og mer usikre virkningene av tiltaket er, desto hyppigere og grundigere bør tiltaket evalueres (se kap. 2. Hvilke krav må dere ivareta ved nyttestyring?).

Når dere bør gjennomføre evalueringene, kommer an på det konkrete tiltaket og når dere forventer at virkningene oppstår. Underveisevalueringen(e) bør som regel gjøres relativt tidlig etter at tiltaket er iverksatt – avhengig av når dere forventer å se virkningene. Etterevalueringen bør dere vente med til tiltaket har fått virke en god stund, eller til det er avsluttet.

Aktuelle problemstillinger i evalueringer er å vurdere

• om problemet tiltaket var ment å løse, har endret seg
• om tiltaket gir forventede virkninger, og om det er mulig å sannsynliggjøre en årsakssammenheng mellom tiltaket og virkningene
• om tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt og bidrar til måloppnåelse
• bakenforliggende årsaker til eventuelle avvik mellom forventede og faktiske virkninger

7. Håndtere usikkerhet (risiko)

Beskriv hvilke nytte- og kostnadsvirkninger og andre forutsetninger det er knyttet stor usikkerhet til, hvordan usikkerheten kan slå ut på den samfunnsøkonomiske lønnsomheten, og hvilke risikoreduserende aktiviteter som er relevante.

Bruk innsikt fra ((usikkerhetsanalysen+Analyse av hvordan kritiske usikkerhetsfaktorer kan påvirke tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet.)) (også kalt risikoanalysen) som ble gjort i utredningen (fase 1). Den skal gi svar på hvilke risikoreduserende aktiviteter dere bør iverksette for å redusere usikkerheten.

Dersom dere får ny kunnskap eller omgivelsene endrer seg, må dere oppdatere usikkerhetsanalysen fra utredningen (fase 1). Usikkerhetsvurderingene og de risikoreduserende aktivitetene bør ses i sammenheng med hvordan tiltaket måles og evalueres – i tillegg til øvrig risikostyring i virksomheten.

Vurderinger av usikkerhet og risikoreduserende aktiviteter er også et godt utgangspunkt for å identifisere nødvendige aktiviteter for å lykkes med tiltaket (se punkt 7). For irreversible tiltak som har stor grad av usikkerhet, kan for eksempel en trinnvis innføring være en risikoreduserende tilnærming.

Spesielt for større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet er det nyttig å ha en plan for jevnlige og helhetlige usikkerhetsanalyser for å oppnå god ((styringsinformasjon.+Data, analyser og vurderinger som brukes til å følge med og ta beslutninger.))

Få hjelp til å gjennomføre usikkerhetsanalysen i veileder i samfunnsøkonomiske analyser:

Kap. 3.6 Gjennomføre usikkerhetsanalyse (fase 6)

8. Aktiviteter som gjør det mulig å realisere nytten

Beskriv hvilke aktiviteter som er nødvendige for å realisere nytten av tiltaket. Disse aktivitetene utgjør forutsetningene for å lykkes med tiltaket (jf. spørsmål 6 i utredningsinstruksen).

Jo flere aktiviteter som trengs, og jo mer omfattende de er, desto grundigere bør dere planlegge. For større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet må det som regel mange aktiviteter til.

De fleste tiltak krever visse aktiviteter for at nyttevirkningene skal kunne realiseres. Aktivitetenes varighet og karakter vil variere. Det kan blant annet være behov for aktiviteter rettet mot tiltakets målgruppe og andre interessenter, for eksempel informasjon, veiledning og overgangsordninger. Det kan også være behov for aktiviteter internt i virksomheten, som omorganisering, etablering av nye arbeidsrutiner, endringsledelse eller samordning av IKT-systemer. Ved regelverksendringer kan det være behov for å vurdere hensiktsmessig tidspunkt for ikrafttredelse og tilstrekkelig tilsynskapasitet.

Videre kan det være nødvendig å vurdere behov for kapasitet og kompetanse i virksomheten(e) som skal gjennomføre tiltaket, særlig dersom tiltaket er komplekst eller krever spesialkompetanse som det er vanskelig å få tak i.

Avklar om aktivitetene er avhengige av hverandre, og om de må utføres i en bestemt rekkefølge. Noen aktiviteter må gjennomføres før tiltaket iverksettes. For eksempel må berørte grupper informeres om når et nytt regelverk trer i kraft, og hva det innebærer. Andre aktiviteter må gjennomføres etter at tiltaket er iverksatt, for eksempel tilsyn med etterlevelse for å vurdere virkningen av et nytt regelverk.

Eksempel på nytterealiseringsplan

Her er et forenklet eksempel på en nytterealiseringsplan for et digitaliseringstiltak. Tiltaket går ut på å tilby en ny digital tjeneste rettet mot en gruppe i befolkningen. I fase 1 ble det laget en nytteoversikt for tiltaket (se 7.6 Hva må dere gjøre når utredningen er gjennomført?).

Vær oppmerksom på at tabellen ikke dekker alle elementene i en nytterealiseringsplan. Tabellen må også suppleres med mer utfyllende beskrivelser av elementene.

Mal og informasjon om nytterealiseingsplan

odt

67.55 KB

---

9.1 Roller og oppgavefordeling i fase 3

I fase 3 må dere være trygge på at roller er tydelig definert, og at ansvar og myndighet er avklart. Dette er spesielt viktig når flere virksomheter, eventuelt fra ulike forvaltningsnivåer, er involvert i nyttestyringen, og når flere deler ansvaret for at nytten realiseres. Utydelig ansvars- og rollefordeling kan føre til forsinkelser og manglende måloppnåelse.

((Tiltakseieren+Den som skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at tiltaket lykkes, innenfor gitte rammer.))(prosjekteieren) skal i fase 3 avklare hvem som skal ha ansvar for løpende målinger og underveisevalueringer. Videre bør tiltakseieren vurdere hvem som er aktuelle som ansvarlig for etterevalueringen i neste fase.

Det kan være uheldig at de samme personene står for både utredningen og evalueringene. De som har gjennomført tiltaket, bør i alle fall ikke være de som evaluerer det. Bruk eksterne til å gjennomføre evalueringene hvis det må til for å sikre tilstrekkelig objektivitet og uavhengighet.

Vi minner om at aktørene i gjennomføringsfasen kan være andre enn de som skal følge opp tiltaket etter implementering. Dette gjelder typisk når det er en midlertidig prosjektorganisasjon som står for gjennomføringen. For å sikre god nyttestyring i slike tilfeller er det avgjørende at prosjektrelevant informasjon blir overlevert fra prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon på en god måte. For eksempel ved å sette av nok tid og ressurser til å overlevere informasjon i et avsluttende prosjektmøte.  

Oppdater nytterealiseringsplanen dersom roller og ansvar endres.

9.2 Fallgruver i fase 3

Fokus på leveranser framfor samfunnsøkonomisk lønnsomhet

Én fallgruve er å fokusere på de tekniske aspektene ved selve tiltaket istedenfor den samfunnsøkonomiske lønnsomheten. Den som har hovedansvaret for å gjennomføre tiltaket, altså tiltakets leder (prosjektlederen), blir typisk ikke målt på nytten direkte, men på resultatmålene for tid, kostnad og kvalitet. Derfor må den nytteansvarlige være tett på og etterspørre måling og oppfølging av tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet, også i denne fasen.

Tiltak som ikke gir ønsket effekt, blir ikke justert eller avsluttet

En annen fallgruve er at man ikke vurderer å justere eller avslutte tiltaket dersom underveisevalueringen viser at det ikke virker etter hensikten, forventet nytte uteblir og kostnadene øker vesentlig.

Det at man lar være å skrinlegge et samfunnsøkonomisk ulønnsomt tiltak, kan skyldes at det har gått prestisje i saken.((3^ Se Concept-rapport nr. 68 «Stanse svake prosjektforslag oftere og tidligere?» (2022).))

Når nye tiltak vurderes, vil mange også argumentere for å ta hensyn til påløpte, irreversible kostnader. At det er påløpt betydelige (irreversible) kostnader som følge av tiltaket, er imidlertid ikke relevant når nye tiltak vurderes i en ny utredning. Denne fallgruven kan også gjøre seg gjeldende når tiltaket skal etterevalueres (i fase 4).

Nytterealiseringsplanen brukes ikke som støtte i prosessen

En tredje fallgruve er at nytterealiseringsplanen ikke følges opp aktivt, eller «puttes i en skuff». Det kan skyldes at den ikke er godt nok forankret. Når planen ikke brukes som støtte, oppstår uklarhet om mål og ansvar, og man får et dårlig utgangspunkt for å samarbeide og følge opp tiltaket. Da må den nytteansvarlige bruke tid på å skaffe til veie et bedre grunnlag og sørge for tilstrekkelig forankring.

9.3 Evaluer underveis

Innsikt fra løpende målinger og underveisevalueringer skal gi dere grunnlag for å vurdere om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes. Ny kunnskap og endrede omgivelser kan påvirke tidligere vurderinger av tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet.

Jo større og mer usikre virkningene av tiltaket er, desto hyppigere og grundigere bør tiltaket evalueres (se kap. 2 Hvilke krav må dere ivareta ved nyttestyring?).

Underveisevalueringen(e) bør som regel gjøres relativt tidlig etter at tiltaket er iverksatt, men hva som er riktig tidspunkt, kommer an på det konkrete tiltaket og når dere forventer at virkningene oppstår.

Dersom virkningene av tiltaket er irreversible og svært usikre, har dere kanskje besluttet i en tidligere fase å innføre det trinnvis for å redusere risiko. Hvis underveisevalueringen da viser at tiltaket gir ønsket effekt og er samfunnsøkonomisk lønnsomt, har dere et godt grunnlag for å vurdere om tiltaket bør innføres i full skala.

Hvis underveisevalueringen derimot viser at det iverksatte tiltaket er samfunnsøkonomisk ulønnsomt, skal dere som hovedregel anbefale å justere eller avslutte tiltaket (i tråd med prinsipp 1 i kap. 4).

For et irreversibelt investeringstiltak som ikke har en alternativ anvendelse, kan det være mest effektivt for samfunnet å videreføre tiltaket selv om underveisevalueringen viser at det ikke er samfunnsøkonomisk lønnsomt. En bro som først er bygd, kan for eksempel ikke brukes til andre formål. Samtidig kan arealet broen opptar, få en alternativ anvendelse hvis broen fjernes. I slike tilfeller kan det derfor være relevant å gjøre en ny utredning for å vurdere hva som samlet sett er mest lønnsomt for samfunnet.

I underveisevalueringen bør dere finne årsakene til eventuelle avvik mellom forventede og realiserte virkninger. De er viktige å kjenne til når dere skal vurdere videre veivalg for det iverksatte tiltaket.

Hvis tiltaket har gått fra å være samfunnsøkonomisk lønnsomt til å bli ulønnsomt, kan det skyldes at utrednings- og planleggingsfasen har trukket ut i tid, slik at tiltaket har blitt teknisk utdatert og ikke lenger dekker behovene.

Manglende effekt kan også skyldes at nødvendige aktiviteter for å realisere nytten ikke er gjennomført, eller at de bør endres. I slike tilfeller kan bedre oppfølging av nytterealiseringsplanen være det som skal til for at nytten faktisk realiseres og tiltaket igjen vurderes som samfunnsøkonomisk lønnsomt.

Noen ganger kan det likevel være vanskelig å innfri forutsetningene for å lykkes. Da bør dere vurdere å utsette tiltaket eller se på alternative løsninger – for eksempel dersom

• det er behov for ansatte med spesialkompetanse som er vanskelig å skaffe
• teknologi som tiltaket er avhengig av, ikke er moden nok

9.4 Følg opp nytterealiseringsplanen og juster ved behov

Nyttestyringen i fase 3 skal være i samsvar med nytterealiseringsplanen dere vedtok i forrige fase. Men husk at planen skal være dynamisk. Oppdater den hvis dere får ny kunnskap om tiltaket, hvis omgivelsene endrer seg, eller hvis dere gjør endringer i tiltaket.

Gjør løpende målinger og underveisevalueringer

Å måle og evaluere underveis er viktig for å skaffe til veie tilstrekkelig ((styringsinformasjon.+Data, analyser og vurderinger som brukes til å følge med og ta beslutninger.))Formålet er å følge med på om tiltakets nytte blir realisert innenfor den vedtatte ressurs- og kostnadsrammen, og om tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt.

((Løpende målinger+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.))og ((underveisevalueringer+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.))må tilpasses etter hvor store virkninger tiltaket har, og etter usikkerheten og kompleksiteten i tiltaket (se også 1.4 Hvor mye tid og ressurser krever nyttestyring?). Hvis det dreier seg om et større tiltak med stor grad av usikkerhet og kompleksitet, bør dere bruke tid på å utarbeide hyppige og grundige målinger og underveisevalueringer.

For å få et helhetlig bilde av tiltakets virkninger og måloppnåelse bør dere kombinere de løpende målingene med evalueringer underveis og i etterkant. Mens løpende målinger kan gi indikasjoner på om det er avvik mellom forventede og faktiske virkninger underveis, trenger dere evalueringer for å analysere eventuelle avvik og årsaker mer i dybden.

Vurder forbedringer underveis

Hvis dere oppdager muligheter for å forbedre tiltaket etter at det er iverksatt, bør dere vurdere om tiltaket skal justeres. Kontinuerlige forbedringer som bygger på læring underveis, kan fremme innovasjon og ((effektiv ressursbruk+Effektiv ressursbruk innebærer både å gjøre tingene riktig og å gjøre de riktige tingene. I tillegg handler det om å prioritere mellom ulike mål og områder.)) og er i tråd med både smidig metodikk og prinsippet om mål- og resultatstyring.

Vurder usikkerhet – er det behov for nye risikoreduserende aktiviteter?

I fase 3 skal dere gjennomføre risikoreduserende aktiviteter i tråd med nytterealiseringsplanen. Innsikt fra løpende målinger og underveisevalueringer gir i tillegg et godt grunnlag for å oppdatere usikkerhetsanalysen og vurdere om det er behov for å endre planen.

Hvor ofte det er relevant å oppdatere usikkerhetsanalysen, avhenger av når det kommer ny kunnskap, og hvor raskt omgivelsene endrer seg. En oppdatert usikkerhetsanalyse og status for pågående risikoreduserende aktiviteter gir grunnlag for å vurdere nye aktiviteter og eventuelt justere eller avvikle dem som er i gang.

Følg opp nødvendige aktiviteter – er det behov for endringer?

I fase 3 skal dere også gjennomføre aktiviteter som er identifisert som nødvendige for å realisere nytten av tiltaket. Det kan blant annet være aktiviteter knyttet til styring, endringsledelse, organisering og ansvarsfordeling, informasjonsflyt, regelverksendringer og tekniske løsninger (se 8.6 Lag en nytterealiseringsplan).

Resultatmålinger, underveisevalueringer og ((risikovurderinger+Analyse av hvordan kritiske usikkerhetsfaktorer kan påvirke tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet.)) dere gjøre i fase 3, kan avdekke om dere bør avslutte eller endre noen av aktivitetene. For eksempel kan innsikt fra underveisevalueringer vise at en aktivitet bør skaleres opp eller ned, eller avdekke et behov for å sette i gang nye aktiviteter. Også en oppdatert usikkerhetsanalyse kan avdekke behov for nye eller justerte aktiviteter.

Oppdater alltid nytterealiseringsplanen når dere endrer nødvendige aktiviteter.

Håndter interessentene – er det behov for endringer?

En sentral forutsetning for å lykkes med tiltaket er å involvere målgruppen og andre interessenter og ha god dialog med dem. Interessentanalysen er et nyttig verktøy å bygge videre på. Det kan oppstå behov for å oppdatere analysen underveis, for eksempel hvis tiltaket får utilsiktede virkninger som påvirker nye interessentgrupper eller endrer hvordan målgruppen blir berørt.

Hvis målgruppen er brukere av en offentlig tjeneste, kan arbeidsmetodikken være avgjørende for hvor hyppig brukere involveres, og på hvilken måte. Flere virksomheter bruker smidig utviklingsmetodikk i gjennomføringsfasen og justerer tiltaket hyppig basert på kontinuerlig innhentet brukerinnsikt. Jo raskere behov og teknologi endrer seg, desto større er behovet for en smidig tilnærming.

Ved større tiltak som berører mange virksomheter og eventuelt flere forvaltningsnivåer, krever det tid og ressurser å involvere interessenter på en god måte.

Fotnoter

3., 4. Se Concept-rapport nr. 68 «Stanse svake prosjektforslag oftere og tidligere?» (2022).

5. Se veiledning om sunk cost i DFØs veileder i samfunnsøkonomiske analyser (kapittel 3.3.1 «Hva er en samfunnsøkonomisk virkning?»).

10.1 Roller og oppgavefordeling i fase 4

I fase 4 skal tiltakseieren avklare hvem som skal være ansvarlig for etterevalueringen. Det kan være uheldig at de samme personene står for både utredningen og evalueringene. De som har gjennomført tiltaket, bør i alle fall ikke være de som evaluerer det. Bruk eksterne til å gjennomføre etterevalueringen hvis det må til for å sikre tilstrekkelig objektivitet og uavhengighet.

Også i denne fasen bør dere vurdere om det er behov for endringer i roller og ansvar. Hvis det blir et skifte som bryter kontinuiteten, er det viktig at de som tar over rollene, setter seg grundig inn i tidligere faser og i arbeidet med å følge opp tiltaket.

Oppdater nytterealiseringsplanen dersom roller og ansvar endres.

10.2 Fallgruver i fase 4

Lav kvalitet på evalueringen

Én fallgruve er at det ikke settes av nok tid og ressurser til evalueringen. Da kan kvaliteten bli for lav til at evalueringen egner seg som beslutningsgrunnlag for videre veivalg. Kvaliteten kan for eksempel svekkes av et uklart mandat, som ikke tydeliggjør hvilke forhold ved tiltaket som skal undersøkes nærmere. Gode bestillinger er avgjørende for at evalueringen skal munne ut i et godt resultat.

Uklare kriterier for når tiltaket skal endres eller avsluttes

En annen fallgruve er at virksomheten mangler tydelige kriterier for når tiltaket skal justeres eller avsluttes. Prinsippet om samfunnsøkonomisk lønnsomhet er et viktig styringskriterium som statlige virksomheter bør bruke i alle faser av nyttestyringen. Hvis beslutningen tas på politisk nivå, kan andre hensyn enn effektivitet bli vektlagt.

Manglende oppfølging av funn og lite læring

En tredje fallgruve er at innsikten fra evalueringen ikke tas i bruk, og at virksomheten dermed går glipp av muligheten til læring og forbedring. Dette kan være spesielt utfordrende når flere virksomheter, og eventuelt flere forvaltningsnivåer, er involvert i oppfølgingen av evalueringen. En årsak til manglende oppfølging kan for eksempel være motvilje mot endringer, enten i embetsverket eller hos politisk ledelse.

10.3 Gjør en etterevaluering

Hovedformålet med å etterevaluere er å få et grunnlag for å vurdere om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes. I tillegg er det nyttig for å lære med tanke på framtidige tiltak.

Jo større og mer usikre virkningene av tiltaket er, desto hyppigere og grundigere bør tiltaket evalueres (se kap. 2 Hvilke krav må dere ivareta ved nyttestyring?).

Etterevalueringen skal gjennomføres etter at tiltaket har virket en god stund, eller etter at det er avsluttet. Hva som er riktig tidspunkt, kommer an på det konkrete tiltaket og når dere forventer at virkningene oppstår.

Hvis tiltaket har gått som forventet, vil en større andel av nyttevirkningene være realisert når dere etterevaluerer. Utredningen fra fase 1 fungerer som referanseramme for når virkningene forventes å oppstå. Videre vil innsikt fra ((løpende målinger,+Regelmessig innsamling av data som gir styringsinformasjon etter at tiltaket er iverksatt.)((underveisevalueringer+Evalueringer som gjøres mens tiltaket pågår, ofte relativt tidlig. Når de bør gjøres, kommer an på når virkningene er forventet å komme.)) og risikovurderinger fra tidligere faser gi et godt grunnlag for ((etterevalueringen.+Evalueringer som gjøres etter at tiltaket har fått virke en god stund, eventuelt etter at tiltaket er avsluttet.))

Aktuelle problemstillinger i en evaluering er å vurdere

• om problemet tiltaket var ment å løse, har endret seg
• om tiltaket gir forventede virkninger, og om det er mulig å sannsynliggjøre en årsakssammenheng mellom tiltaket og virkningene
• om tiltaket er samfunnsøkonomisk lønnsomt og effektivt gjennomført, og om det bidrar til måloppnåelse
• bakenforliggende årsaker til eventuelle avvik mellom forventede og faktiske virkninger (se også 9.3 Evaluer underveis).

Hvis etterevalueringen viser at tiltaket er samfunnsøkonomisk ulønnsomt, skal dere som hovedregel anbefale å justere eller avslutte det (i tråd med prinsipp 1 i kap. 4).

For prosjekter under statens prosjektmodell skal etterevalueringen gjennomføres etter faste evalueringskriterier. Kriteriene bygger på OECD DACs rammeverk, som består av disse seks kriteriene: måloppnåelse, produktivitet, levedyktighet, relevans, andre virkninger og samfunnsøkonomisk lønnsomhet (omtalt som «samfunnsøkonomisk effektivitet»).

Evaluering

10.4 Avsluttende rapportering

Det siste steget i nyttestyringen er å lage en sluttrapport. Rapporten bør inneholde informasjon om

• hvilke deler av nytterealiseringsplanen som eventuelt ikke er fulgt opp, og en begrunnelse for avvikene
• hvilke løpende målinger og evalueringer som er gjennomført, og hovedresultatene av disse
• en vurdering av om tiltaket bør videreføres, justeres eller avsluttes, basert på etterevalueringen
• hvordan innsikten fra etterevalueringen skal brukes til læring i egen virksomhet og eventuelt andre virksomheter

Hvis tiltaket har vært organisert som et prosjekt, bør rapporten også inneholde rapportering på tid, kostnader og kvalitet som typiske resultatmål.

For tiltak som videreføres, gir sluttrapporten et viktig grunnlag for å vurdere videre oppfølging.

11.1 Eksempel på roller, ansvar og myndighet

Her er et eksempel på hvordan arbeidet med nyttestyring kan organiseres, med fordeling av roller, ansvar og myndighet.

Oppdragsgiver

Oppdragsgiveren gir mandat til å gjennomføre en utredning for å løse et problem eller utnytte en mulighet og til eventuell oppfølging av besluttet tiltak. Oppdragsgiveren må sørge for at mandatet gir rom for å følge utredningsinstruksen.

Oppdragsgiveren kan være en leder i den delen av virksomheten som har ansvaret for området som skal utredes. Det kan også være et departement, som gir oppdraget til én eller flere underliggende virksomheter.

Når det er behov for å utrede komplekse utfordringer som krever tiltak på tvers av sektorer og/eller forvaltningsnivåer, kan oppdragsgiveren tilhøre en annen virksomhet.

Digdirs veileder om styring og organisering av samarbeid gir råd om oppfølging av mål og risiko i samarbeid på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer.

Tiltakseier

Tiltakseieren (prosjekteieren) skal sikre helheten og har det overordnede ansvaret for at oppdraget lykkes, innenfor gitte rammer. Tiltakseieren er den formelle eieren av tiltaket og dets virkninger og bør legge vekt på å sikre at tiltaket har gode prosesser, tydelige roller og riktig kompetanse på nyttestyring.

Tiltakseieren skal normalt være en leder i den delen av virksomheten som har ansvar for å gjennomføre utredningen og følge opp besluttet tiltak. Ofte vil dette være en leder i den enheten (for eksempel en divisjon eller avdeling) som har det relevante fagansvaret. Tiltakseier og oppdragsgiver kan være én og samme person. Dersom tiltaket er organisert som prosjekt eller program, brukes gjerne betegnelsene prosjekteier eller programeier.

Tiltakseieren skal sørge for god kommunikasjon og nødvendig forankring i ledelsen. For at hen skal ha nødvendig myndighet i dialogen med andre aktører, må rollen være forankret på høyt nok nivå i virksomheten. Tiltakseieren bør også ha myndighet til å ta beslutninger og styre ressurser innenfor gitte rammer.

Hvis oppdraget berører ulike deler av organisasjonen, eller flere virksomheter, kan det oppnevnes flere tiltakseiere. I så fall bør én av dem ha hovedansvaret for helheten i styringen av tiltaket. Når tiltaket organiseres som prosjekt eller program, opprettes det som regel et prosjektstyre eller programstyre.

Tiltakets leder

Tiltakets leder har det formelle ansvaret for alle planer for gjennomføring og oppfølging av tiltaket. For tiltak som organiseres som prosjekter, ligger dette ansvaret hos prosjektlederen. Tiltakets leder er som regel den nytteansvarliges operative leder. Tiltakets leder må følge med på tiltakets samfunnsøkonomiske lønnsomhet og sikre at forventet nytte blir realisert, i tillegg til å levere på tid, kostnad og kvalitet.

De som utfører det konkrete arbeidet med å utvikle tiltakets leveranser, for eksempel utviklere i et IT-prosjekt, har et felles ansvar for å bidra til at nytten realiseres innenfor vedtatte kostnadsrammer. Derfor bør alle som deltar i gjennomføringen, være informert om tiltakets forventede nyttevirkninger og være klar over at tiltakets suksess i stor grad avhenger av at nytten faktisk realiseres. Det forutsetter at de får nødvendig innsikt fra nyttestyringen i alle faser, slik at de forstår formålet med arbeidet sitt og kan bidra til løsninger som gir de ønskede virkningene. Dette skjer ofte gjennom dialog med den nytteansvarlige og tiltakets leder.

Nytteansvarlig

Den nytteansvarlige har ansvar for det operative arbeidet med nyttestyringen, inkludert planlegging og oppfølging av planen for nyttestyring (de tre siste fasene av nyttestyringen). En annen betegnelse som ofte brukes, er endringsleder.

Den nytteansvarlige er som regel en leder i linjeorganisasjonen. I noen tilfeller kan det være hensiktsmessig å legge rollen som nyttesansvarlig til prosjektorganisasjonen, for eksempel hvis tiltaket leder fram til opprettelse av ny organisasjon, eller hvis det er flere virksomheter som skal følge opp tiltaket.

Siden rollen som nytteansvarlig innebærer mye av det praktiske arbeidet forbundet med nyttestyringen, er det avgjørende at den som blir tildelt rollen, har tilstrekkelig kapasitet til å ivareta den. Rollen må også ha myndighet til å påvirke beslutninger. Den nytteansvarlige må kunne føre en god dialog med dem som skal realisere nytten, og ha evne til å lede arbeidet framover. ((God endringsledelse+Det å lede gjennom endring ved å involvere og skape forståelse og trygghet, slik at endringen lykkes.)) trekkes ofte fram som en viktig forutsetning for å lykkes, særlig i tiltak som innebærer nye arbeidsmåter enten i egen virksomhet eller i andre involverte virksomheter.((6^Se Omstilling og endringsledelse | Prosjektveiviseren))

Hvis nytten skal følges opp i flere virksomheter, kan det oppnevnes flere nytteansvarlige med ansvar for ulike deler av nyttevirkningene. Personer som utpekes som delansvarlige, har da det operative ansvaret for å følge opp «sine» deler av nytten, mens det overordnede ansvaret ligger hos den nytteansvarlige.

Ansvarlig for utredningen, målinger og evalueringer

Den som er ansvarlig for å gjennomføre utredningen og/eller målinger og etterfølgende evalueringer, har myndighet til og ansvar for å lede arbeidet med disse innenfor det mandatet som er gitt. Det er oppdragsgiveren (eventuelt tiltakseieren) som tildeler mandatet, og som er ansvarlig for å sikre at tiltak utredes både i forkant og i etterkant.

Utrednings- og evalueringsgruppen bør samlet sett ha bred kompetanse. Relevant kompetanse kan være samfunnsøkonomisk metodekompetanse, juridisk kompetanse, teknisk kompetanse, designkompetanse og annen relevant sektor- eller fagkompetanse.

For å sikre kvalitet og uavhengighet kan det være hensiktsmessig at ulike personer har ansvar for utredningen og for evalueringene. Det må også vurderes om eksterne ressurser bør benyttes. Husk at dere trenger fagkompetanse også når dere bestiller en utredning eller evaluering, både for å utforme en god bestilling og for å følge den opp underveis og i etterkant. Se tips for bestilling av utredninger internt eller eksternt:

Bestille en utredning

God samordning er en forutsetning for å lykkes med å løse komplekse problemer på tvers av sektorer og/eller forvaltningsnivåer. Se veiledning om:

Samordning

Målgruppe og interessenter

Målgruppen og andre som blir berørt direkte eller indirekte av tiltaket, er sentrale aktører som skal involveres i prosessen med nyttestyring (jf. prinsipp nr. 4).

Fotnoter

6. Se Omstilling og endringsledelse | Prosjektveiviseren