Økte krav om effektivisering og tilpasning til raske endringer krever at statlige virksomheter omstiller seg. Hvordan opplever statsansatte slike endrings- og omstillingsprosesser, og hvordan påvirker det deres engasjement og gjennomføringsevne?
Statlige virksomheter står i dag overfor et omfattende og vedvarende omstillingsbehov, preget av strammere budsjetter, økt knapphet på arbeidskraft og skjerpede krav til kvalitet, sikkerhet og bærekraft i offentlige tjenester. Perspektivmeldingen peker på at produktivitet og innovasjon i forvaltningen må styrkes for å sikre velferdsordningene framover. I møte med økt økonomisk press, rask teknologisk utvikling – med digitalisering, kunstig intelligens og nye arbeidsformer – og samfunnsutfordringer innen klima, miljø og sikkerhet, trekker Statens arbeidsgiverstrategi (2024–2027) fram tillitsbasert ledelse, målrettet kompetanseutvikling og medbestemmelse som viktige forutsetninger for omstillingsarbeidet.
Denne temarapporten undersøker hvordan statsansatte opplever endringsprosessene, hvordan deres engasjement og gjennomføringsevne påvirkes i møte med denne utviklingen, og hvordan de ansatte vurderer klimaet for nytenkning i virksomheten de jobber i.
Vi ser nærmere på:
- hvilke endrings- og omstillingsprosesser statsansatte opplever
- hvordan kommunikasjonen og deltakelsen rundt prosessene oppleves, og hvordan dette vurderes forskjellig av ledere og medarbeidere og ut ifra virksomhetsstørrelse
- hvilke forhold ved endrings- og omstillingsprosesser som i størst grad påvirker statsansattes engasjement og deres vurdering av enhetens gjennomføringsevne
- hvordan ulike grupper ansatte vurderer klima for nytekning
- hvilke forhold ved et innovasjonsklima som påvirker vurderinger av enhetens gjennomføringsevne
- hvilke andre forhold ved arbeidshverdagen statlige virksomheter kan fokusere på for å skape et godt klima for nytekning
Indekser
For å se nærmere på kompetanseutvikling presenterer vi resultater som indeksskårer.
En indeks er satt sammen av flere relaterte påstander / spørsmål som sammen gir et mer helhetlig bilde av et tema. I denne temarapporten ser vi nærmere på blant annet følgende indekser:
- Indeksen omstilling måler i hvilken grad statsansatte opplever endrings- og omstillingsprosesser som gode gjennom påstander om forståelse for prosessen, ledelsens kommunikasjon og medvirkning.
- Statlige virksomheters gjennomføringsevne vurderes av statsansatte gjennom i hvilken grad de opplever at planer som er vedtatt gjennomføres og om ressursbruken i virksomheten er effektiv.
- Statsansattes engasjement kartlegger statsansattes positive identifisering med jobben i form av entusiasme og dedikasjon til jobben. I måling av engasjement ligger også ønsket om å bidra til et felles gode, og identifisering med virksomhetens samfunnsoppdrag.
- Klima for nytenkning kartlegger hvordan statsansatte mener det står til med det interne innovasjonsklimaet der de jobber gjennom påstander om takhøyde og rom for nye ideer, aksept for å prøve og feile, produksjon av fremtidsrettede tjenester og leveranser og endringer i arbeidsmåter.
En indeksskår er et vektet gjennomsnitt mellom 0 og 100 av respondentenes vurdering av påstandene innenfor det aktuelle tema. En indeksskår mellom 0 og 50 defineres som lav til nøytral, 51 - 69 som middels høy, 70 - 80 som høy og 81 - 100 som svært høy.
I 2024-undersøkelsen er det tatt inn en del nye spørsmål som berører de ulike indeksene. På grunn av dette kan indekser med samme temanavn framstå med ulike indeksskårer. Se vedlegg 1: Indekser for detaljert innhold.
Færre opplever endringsprosesser
Mange statsansatte opplever at det skjer endringer på arbeidsplassen. Likevel viser de tre siste gjennomføringene av statsansatteundersøkelsen at det blir færre som sier de har vært med på en endringsprosess i løpet av de tre siste årene. I 2018 svarte 76 prosent at de hadde opplevd en endringsprosess i løpet av de siste tre årene, i 2021 var denne andelen falt til 72 prosent, i 2024 er den 64 prosent.
Det er fremdeles større interne endringsprosesser flest oppgir å ha opplevd (27 prosent), etterfulgt av nedbemanning eller nedleggelsesprosesser (13 prosent) og flytting eller omlokalisering av virksomheten (ti prosent). Åtte prosent svarer at de har opplevd sammenslåing eller utskilling av virksomheter. Seks prosent har svart at de har opplevd omfattende digitalisering av virksomhetens tjenester (figur 1). Enkelte av disse andelene har endret seg betraktelig siden 2021. Den gangen svarte 14 prosent at de hadde opplevd omfattende digitalisering av virksomhetens tjenester, 19 prosent at de hadde opplevd sammenslåing eller utskilling av virksomheter og ni prosent at de hadde opplevd nedbemanning eller nedleggingsprosesser.
Figur 1: Typer av endringsprosesser, 2024.
Av de 64 prosentene som har opplevd en endringsprosess i løpet av de siste tre årene, sto 53 prosent av dem i prosessen da de svarte på statsansatteundersøkelsen i oktober 2024. 12 prosent hadde opplevd prosessen for mindre enn seks måneder siden, 18 prosent hadde opplevd den for seks til 12 måneder siden og 18 prosent for mellom to og tre år siden.
Kommunikasjon rundt endring oppleves bedre enn muligheten til å bli hørt
Indeksen omstilling består av seks påstander om hvordan statsansatte opplever forhold som kommunikasjon, ledelse og medvirkning i endrings- og omstillingsprosesser. Med en indeksskår på 52 skårer omstilling rett over grensen for middels høyt. Bak denne skåren ligger det betydelig variasjon i enkeltspørsmålene (figur 2). Flertallet av statsansatte (59,1 prosent) svarer positivt på at de stort sett forstår behovet for at endringene de har vært i gjennomføres i egen organisasjon. Om lag halvparten (49,3 prosent) svarer også positivt på at de har et klart bilde av hva endringen vil bety for dem. Henholdsvis 47 og 42,7 prosent svarer positivt på at nærmeste leder og øverste ledelse har vært gode i sin kommunikasjon rundt endringene. Lavere andeler svarer positivt på at deres ideer og ønsker er blitt lyttet til i forbindelse med endringene (29,4 prosent) og at de opplever at endringene kjennetegnes av gode prosedyrer for medbestemmelse (29,1 prosent).
Disse svarandelene tegner et mønster av at ansatte i større grad opplever å være godt informert om endrings- og omstillingsprosesser enn å ha gode muligheter til å påvirke selve omstillingen. Til slutt indikerer den relativt høye andelen av nøytrale svar at endringsprosesser ikke alltid oppleves like tett hos statsansatte.
Figur 2: Svarandeler, påstander om omstilling.
Svarskala: Positiv = helt enig og enig, nøytral = verken eller, negativ = uenig og helt uenig.
Statsansattes vurdering av hvordan prosedyrene for medbestemmelse fungerer varierer med størrelsen på virksomheten de jobber i. Ansatte som jobber i mindre virksomheter svarer i større grad positivt på at disse prosedyrene er gode, enn det som er tilfellet for større virksomheter. Blant ansatte i de største virksomhetene (over 1000 ansatte) svarer 23,7 prosent positivt på at de opplever at endringene kjennetegnes av gode prosedyrer for medbestemmelse. Blant virksomheter med under 100 ansatte er denne andelen 48,6 prosent.
Figur 3: Svarandeler «Jeg opplever at endringene kjennetegnes av gode prosedyrer for medbestemmelse» fordelt på virksomhetsstørrelse.
Svarskala: Positiv = helt enig og enig, nøytral = verken eller, negativ = uenig og helt uenig.
Ledere er generelt mer positive i sine vurderinger av forhold statsansatteundersøkelsen dekker.
Avstanden mellom lederes og medarbeideres vurderinger er særlig stor når det kommer til spørsmål om endrings- og omstillingsprosesser. Størst er forskjellen i opplevelsen av å bli lyttet til i endringsprosesser (tabell 1).
| Påstand | Andel helt enig og enig, ledere | Andel helt enig og enig, medarbeidere | Differanse (prosentpoeng) |
|---|---|---|---|
| «Jeg opplever at det blir lyttet til mine ideer og ønsker i forbindelse med endringene» | 60 % | 24 % | + 36 |
| «Jeg opplever at endringene kjennetegnes av gode prosedyrer for medbestemmelse» | 53 % | 25 % | + 28 |
| «Jeg forstår stort sett behovet for at endringene gjennomføres i egen organisasjon» | 81 % | 55 % | + 26 |
| «Jeg har et klart bilde av hva endringene vil bety for meg» | 69 % | 46 % | + 23 |
| «Den øverste ledelsen har vært god til å kommunisere bakgrunnen for endringene» | 58 % | 40 % | + 18 |
| «Min nærmeste leder har vært god på å forklare hva endringen kommer til å bety for oss» | 58 % | 45 % | + 13 |
60 prosent av lederne som har svart på statsansatteundersøkelsen svarer positivt på at det blir lyttet til deres ideer og ønsker i forbindelse med endringer. For ansatte er den samme andelen 24 prosent, en forskjell på 36 prosentpoeng. På påstanden «Jeg opplever at endringene kjennetegnes av gode prosedyrer for medbestemmelse» svarer 53 prosent av ledere positivt, mens 25 prosent av medarbeidere gjør det samme. Dette er en differanse på 28 prosentpoeng. På påstander om øverste ledelses kommunikasjon rundt bakgrunnen for endringer og om nærmeste leder har vært god på å forklare betydningen av endringene, er forskjellen henholdsvis 18 og 13 prosentpoeng.
Endrings- og omstillingsprosesser påvirker gjennomføringsevnen
Ifølge undersøkelsen er fremdeles en stor andel statsansatte i en pågående endrings- og omstillingsprosess. I tråd med Perspektivmeldingen har vi all grunn til å tro at endringstakten kommer til å forbli høy i staten. I den situasjonen er det viktig å vite hvordan omstillings- og endringsprosesser påvirker de ansatte i staten.
Statsansatteundersøkelsen måler ansattes vurdering av gjennomføringsevne gjennom påstander om virksomhetens evne til å gjennomføre vedtatte planer om effektiv ressursbruk. Våre analyser viser at ansatte som er i en pågående endringsprosess, kan forventes å vurdere gjennomføringsevnen i virksomheten lavere enn ansatte som ikke er i en pågående endringsprosess. Denne sammenhengen er tydelig når det tas høyde for kjennetegn som kjønn, alder, ansiennitet og virksomhetsstørrelse. Når vi samtidig tar hensyn til ulike sider ved arbeidshverdagen – som autonomi, rolleklarhet og inkludering – blir denne forskjellen mindre, men den er fremdeles merkbar (se analysevedlegg).
Figur 4 under viser hvordan statsansattes opplevelse av ulike sider ved endringsprosesser henger sammen med deres vurdering av virksomhetens gjennomføringsevne. Virksomhetens evne til å gjennomføre endringer vurderes høyere blant ansatte som opplever tydelig ledelse og god informasjon. Særlig viktig er nærmeste leders evne til å forklare konsekvensene av endringene, samt at endringsprosessen preges av gode rutiner for medbestemmelse. Når ansatte forstår hvorfor endringene er nødvendige, og føler seg inkludert og lyttet til, styrkes troen på at virksomheten faktisk kan lykkes med omstillingen. Manglende involvering eller uklarhet rundt bakgrunnen for endringene har derimot en negativ effekt på vurderingen av gjennomføringsevne. Dette viser at både strukturert kommunikasjon og reell deltakelse er avgjørende for å lykkes med endringsarbeid.
Ansatte som står i en endringsprosess assosieres også med lavere engasjement enn ansatte som ikke står i en endringsprosess. Riktignok er denne sammenhengen kun tydelig når det tas hensyn til kjennetegn ved de ansatte (kjønn, alder osv.). Når vi tar høyde for alle relevante forhold, forsvinner effekten. Vi kan derfor ikke slå fast at endrings- og omstillingsprosesser i seg selv påvirker engasjementet i vår undersøkelse (se analysevedlegg).
Figur 5 under viser hvordan ulike dimensjoner av omstilling henger sammen med statsansattes opplevelse av engasjement i egen arbeidshverdag. Engasjement blant statsansatte påvirkes sterkt av hvordan de opplever kommunikasjon og medvirkning i endringsprosesser. Når nærmeste leder forklarer tydelig hva endringene betyr for den enkelte, øker engasjementet markant. Det samme gjelder når ansatte føler at deres innspill blir lyttet til, og at de har mulighet til å påvirke prosessen. God kommunikasjon fra toppledelsen om bakgrunnen for endringene bidrar også til økt engasjement. Opplevelsen av å ha et klart bilde av hva endringene innebærer, gir trygghet og motivasjon til å bidra positivt i prosessen. Motsatt ser vi at manglende forklaring, lav grad av involvering eller dårlig kommunikasjon kan svekke engasjementet betydelig.
Stabilt klima for nytenkning
Som Perspektivmeldingen slår fast, er det ikke bare omstilling som vil prege framtidens arbeidsplasser – også innovasjon vil spille en stor rolle. For å møte de utfordringene som meldingen peker på, er det viktig at offentlige virksomheter legger til rette for innovasjon og skaper et godt klima for nytenkning. Statsansatteundersøkelsen kartlegger vurderinger av klima for nytenkning gjennom påstander om takhøyde og rom for nye ideer, aksept for å prøve og feile, produksjon av framtidsrettede tjenester og leveranser og endringer i arbeidsmåter.
Indeksen klima for nytenkning har vært middels høy og stabil over de siste tre gjennomføringene. I 2018 skåret den 67, og i 2021 og 2024 hadde indeksen en skår på 66.((1^ Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (2025): Resultatrapport for statsansatteundersøkelsen 2024.)) Figur 6 under viser at indeksskåren til klima for nytekning er lavest for statsansatte mellom 40 og 49 år (indeksskår 54), at det er små forskjeller mellom kjønn og at ledere er mer positive i sine vurderinger enn medarbeiderne. Også for forhold som virksomhetsstørrelse og departementsområde viser undersøkelsen til små forskjeller mellom grupper. Samtidig er det knyttet usikkerhet til disse forskjellene. Dette betyr at statsansatteundersøkelsen viser at ansattes vurdering av klima for nytenkning der de jobber er nokså likt, uavhengig av kjønn, alder, virksomhetsstørrelse og sektor (se analysevedlegg).
Figur 6: Indeksskår klima for nytenkning fordelt på grupper.
Statsansatte opplever rom for å tenke nytt
Hvis vi ser nærmere på hvordan statsansatte svarer på enkeltpåstandene om klima for nytenkning, finner vi betydelig variasjon. 78 prosent av statsansatte opplever at det er takhøyde og rom for å komme med nye ideer i deres enhet, og om lag 69 prosent svarer at det er akseptert å prøve og feile. Rundt halvparten av respondentene sier at det i deres enhet brukes nye idéer til å skape framtidsrettede tjenester og leveranser. Til slutt svarer om lag 47 prosent at det relativt ofte skjer endringer i måten de løser oppgaver på. For de to sistnevnte påstandene er det relativt store andeler som svarer nøytralt (hhv. 29,9 og 30 prosent).
Figur 7: Svarandeler, påstander om klima for nytenkning.
Svarskala: Positiv = helt enig og enig, nøytral = verken eller, negativ = uenig og helt uenig.
Det er store forskjeller i andelen som svarer positivt på påstandene om klima for nytenkning mellom medarbeidere og ledere. Mens om lag 76 prosent av medarbeidere mener at det i deres enhet er takhøyde og rom for å komme med nye ideer, mener om lag 90 prosent av ledere det samme. Når det gjelder aksepten for å prøve og feile, svarer om lag 77 prosent av ledere positivt, mens om lag 68 prosent av medarbeidere mener det samme. Til slutt er også en høyere andel ledere positive til at enheten de leder bruker nye idéer til å skape framtidsrettede tjenester og leveranser. Om lag 64 prosent av ledere svarer positivt på dette, mens halvparten av medarbeiderne er enige i det.
Godt samarbeid øker innovasjonstakten
Statsansatteundersøkelsen 2024 finner at bedre klima for nytenkning henger sammen med økt vurdering av gjennomføringsevne blant statsansatte (analysevedlegg).
Våre analyser viser at for å styrke opplevd gjennomføringsevne, bør statlige virksomheter finne en god balanse når det gjelder nytenkning og innovasjon. Figur 8 under viser at både ansatte som sier seg helt uenig og ansatte som sier seg helt enig i at det relativt ofte skjer endringer i måten oppgaver løses på, forventes å vurdere gjennomføringsevne lavere. Altså tyder det på at både for få og for mange endringer kan oppleves som negativt, og dermed svekke gjennomføringsevnen. Videre viser figuren at ansatte som oppfatter at enheten er preget av takhøyde, aksept for å prøve og feile og som bruker nye idéer til å skape framtidsrettede tjenester og leveranser, etter all sannsynlighet også vil oppfatte enheten som mer gjennomføringsdyktig. Negative vurderinger av de samme forholdene vil svekke opplevelsen av gjennomføringsevne. Særlig tydelig er effekten av at ansatte sier seg helt uenig i at deres enhet bruker nye idéer til å skape framtidsrettede tjenester og leveranser.
I lys av den stabile indeksskåren til klima for nytenkning, kan det være nyttig for virksomheter å få innsikt i hvilke andre forhold ved statlige virksomheter og deres ansatte som bidrar til å bedre innovasjonsklimaet.
Figur 9 under viser hvilke forhold ved arbeidshverdagen som i størst grad er med på å drive et godt klima for nytenkning. Særlig vil et godt samarbeids- og ytringsklima bidra til å øke vurderingene av klima for nytenkning i virksomheten. Med godt samarbeids- og ytringsklima mener vi miljøer der ansatte opplever en åpen dialog der man trygt kan gi uttrykk for sine meninger, der uenighet håndteres på en god måte og der kollegaer støtter hverandre. Positive vurderinger av disse forholdene vil trolig bidra til et godt klima for nytenkning der nye ideer tas imot på en positiv måte.
Figur 9 viser også at virksomheter som kan tilby tilstrekkelige digitale verktøy og holde tritt med den digitale utviklingen i større grad vil oppleves som innovative. Du kan lese mer om digitalisering, digital kompetanse og bruk av teknologi i temarapport 1.
Til slutter også forhold som autonomi, kompetanseutvikling, inkludering og relasjonsorientert ledelse bidragsytere til høyere vurderinger av klima for nytenkning.
Avsluttende betraktninger
Staten står overfor økte krav til effektivitet og vedvarende omstillingsbehov, drevet av blant annet teknologisk utvikling og økte forventninger fra både innbyggere og politikere. Perspektivmeldingen og Statens arbeidsgiverstrategi (2024–2027) understreker at virksomhetene må kombinere tillitsbasert ledelse, målrettet kompetanseutvikling og sterk innovasjonskraft for å lykkes. Statsansatteundersøkelsen 2024 viser at mange ansatte allerede opplever endringer i arbeidshverdagen, selv om andelen har gått noe ned sammenlignet med tidligere år.
Statens arbeidsgiverstrategi legger særlig vekt på betydningen av medbestemmelse, involvering og forutsigbarhet for å lykkes med omstilling. For offentlig sektor, som står overfor de langsiktige utfordringene Perspektivmeldingen peker på, er det avgjørende å forankre endringsprosessene bredt blant ansatte. Det krever at ledere på alle nivåer er tydelige i sin kommunikasjon, åpne for innspill og bevisste på samspill mellom medarbeidere og ledelse.
Undersøkelsen viser at det er forskjell mellom ledere og medarbeidere i hvordan de oppfatter involvering og kommunikasjon i endringsprosesser. Dette viser at medarbeidere i statlige virksomheter i mindre grad enn lederne opplever reell innflytelse, medbestemmelse og innsikt i bakgrunnen for endringsarbeidet.
På bakgrunn av funnene presentert i denne temarapporten løfter vi noen oppmerksomhetspunkter staten som arbeidsgiver kan være oppmerksom på i framtidige omstillings- og endringsprosesser.
Styrke medbestemmelse og involvering i endringsprosesser
Undersøkelsen viser tydelige forskjeller mellom ledere og medarbeidere i hvordan de opplever å bli lyttet til ved endringer, og i vurderingene av virksomhetens prosedyrer for medbestemmelse. Dette kan bety at mange medarbeidere oppfatter endringsprosesser mer som informasjonsdeling enn som reell involvering. I tillegg viser undersøkelsen at ansatte i mindre virksomheter i større grad opplever gode prosedyrer for medbestemmelse enn ansatte i de største virksomhetene.
Reell medbestemmelse og involvering kan styrke medarbeidernes vurdering av endrings- og omstillingsprosesser. Ved å bruke etablerte samarbeidsarenaer, som tillitsvalgtapparatet, og lage strukturerte møtepunkter hvor medarbeidernes perspektiver blir lyttet til og fulgt opp med tilbakemeldinger om hvordan innspill er vurdert og eventuelt fulgt opp, kan bidra til at ansatte får større opplevelse av reell innflytelse.
Ansatte som står i en pågående endringsprosess, vurderer enhetens gjennomføringsevne lavere enn ansatte som ikke er i en slik prosess. Hvordan ansatte i pågående endringsprosesser opplever prosedyrene for medbestemmelse og hvorvidt det blir lyttet til deres idéer, har videre betydning for vurderingen av gjennomføringsevne. Våre analyser viser at statlige arbeidsgivere ikke kan forvente at medbestemmelse og involvering av de ansatte i endrings- og omstillingsprosesser vil ha positive utslag for opplevelse av gjennomføringsevne på kort sikt. Negative vurderinger av disse forholdene vil sannsynligvis bidra til en svekket opplevelse av gjennomføringsevne i enheten. Positive vurderinger vil på sin side ikke bidra til en tilsvarende økt opplevelse av gjennomføringsevne. Statlige arbeidsgivere bør derfor være bevisste på dette, og balansere behovet for kontinuerlig endring med kravene til daglig drift og måloppnåelse.
Sørge for tydelig og åpen kommunikasjon
God kommunikasjon er en av de viktigste faktorene i enhver endringsprosess. Leder må både oversette beslutninger og forklare veivalg for de ansatte. Undersøkelsen viser at medarbeidere i mindre grad enn ledere opplever å forstå behovet for endring og har et klart bilde av hva endringene betyr i praksis. Det gjelder også oppfatningen av hvor god øverste leder er til å kommunisere bakgrunnen for endringene, og hvor god nærmeste leder er til å forklare hva endringene vil innebære.
Videre viser undersøkelsen at god kommunikasjon fra ledere har stor betydning for både engasjement og opplevd gjennomføringsevne. Særlig viser det seg at nærmeste leders kommunikasjon er avgjørende. At ansatte opplever at nærmeste leder tydelig forklarer hva endringene kommer til å bety for dem, bidrar positivt både til engasjement og vurderinger av gjennomføringsevne. Dersom ansatte derimot opplever dårlig kommunikasjon fra nærmeste leder, får dette potensielt store negative konsekvenser for den ansattes engasjement og vurderinger av gjennomføringsevne. God kommunikasjon fra toppledelsen om bakgrunnen for endringene bidrar også til økt engasjement og vurderinger av gjennomføringsevne. Dette tyder på at virksomhetene bør sørge for at endringsprosesser preges av tydelig kommunikasjon, forutsigbarhet, åpenhet og dialog.
Legge til rette for klima for nytenkning
Statsansatte har over tid vurdert klima for nytekning i egen virksomhet svært stabilt. Relativt store andeler gir positive vurderinger av påstander som omhandler takhøyde og aksepten for å prøve og feile. Noe lavere andeler svarer positivt på påstander om innovasjon i produkt- og tjenesteproduksjon. Dette tyder på at det ikke er innovasjonsdiskursen som er manglende, men at veien fra prat til faktisk innovasjon preges av noen barrierer.
Digitaliseringsdirektoratet rapporterer om en følelse av stadig sterkere barrierer for innovasjonsarbeid, særlig i form av begrensede ressurser.
Funnene viser at innovasjonsklimaet oppleves nokså likt på tvers av staten. For å forbedre klimaet for nytenkning med sikte på bedre måloppnåelse, bør statlige arbeidsgivere finne en balansert tilnærming. Statsansatteundersøkelsen viser at både for sjelden og for hyppige endringer i arbeidsmåter svekker ansattes opplevelse av gjennomføringsevne. Dette indikerer at ledere bør søke en hensiktsmessig frekvens og intensitet i omstillingsarbeidet, der innovasjon og forbedring balanseres mot behovet for stabilitet og forutsigbarhet i det daglige arbeidet. En slik balanse kan være avgjørende for å opprettholde både ansattes engasjement og opplevd gjennomføringsevne.
Analysene viser også at det er viktig for opplevelsen av gjennomføringsevne at det ikke bare blir med praten, at de gode idéene forvaltes godt og at takhøyde og aksept for prøving og feiling omsettes i bruk av nye ideer i leveranser og tjenester.
For å fremme et slikt handlingsrettet innovasjonsklima, er det viktig at statlige arbeidsgivere legger til rette for et godt samarbeids- og ytringsklima, med kollegastøtte og god konflikthåndtering. Virksomheter og ledere som gir ansatte autonomi, utøver relasjonsorientert ledelse og sikrer tilgang til nødvendige digitale verktøy og kompetanseutvikling, vil også støtte innovasjonsklimaet på en god måte.
Referanseliste
Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Arbeidsgiverstrategi 2024-2027, Strategi for det statlige tariffområdet https://www.regjeringen.no/contentassets/525f23fb891a4143b94f092f5b957bb1/no/pdfs/arbeidsgiverstrategi-2024-2027.pdf
Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Grunnlag for god ledelse i staten https://www.regjeringen.no/contentassets/2edbe282d52c40e4bd640154368e47bb/no/pdfs/god-ledelse-i-staten.pdf
Direktoratet for forvaltning ogøkonomistyring (2025): Resultatrapport for statsansatteundersøkelsen 2024. https://dfo.no/sites/default/files/2025-02/resultatrapport-for-statsansatteundersokelsen-2024.pdf
Digitaliseringsdirektoratet (lastet ned 12.08.2025): Innovasjon i det offentlige: Barrierene blir større | Digdir