Ledelse i staten

Undersøkelsen gir også et bredere perspektiv på ledelse i staten ved å undersøke hvordan medarbeidere opplever ledelse og hvordan det utøves. Denne temarapporten ser på hvordan det er å være leder i staten og hvordan det oppleves å bli ledet i staten. Vi ser nærmere på:

• ledernes vurdering av ulike forhold ved sin arbeidshverdag 2018-2024
• hvilke områder lederes vurderinger skiller seg mest fra medarbeidernes
• hva mellomledere og toppledere bruker tiden sin på i dag, hvilke oppgaver de mener vil bli spesielt viktig framover og hvordan de vurderer gjennomføringsevnen til virksomheten
• hvordan medarbeidere vurderer sin nærmeste leder

Å være leder i staten

I stort viser resultatene fra statsansatteundersøkelsen 2024 at statsansatte trives på jobb, har høyt engasjement og opplever stor grad av frihet. Det er også tilfellet for lederne. Figur 1 viser hvordan lederne vurderer åtte forhold ved sin arbeidshverdag, og hvordan forholdene har endret seg gjennom de siste tre gjennomføringene av undersøkelsen.

Figur 1: Indeksskårer for ledere, 2018-2024.

Indeksskårene i figur 1 er stabile over tid. Skårene som viser ledernes vurdering av egen kompetanse og engasjement er svært høye. Det har vært tilfellet i alle de tre gjennomføringene. Autonomi skårer også høyt, og har hatt en økning på tre poeng fra 75 i 2018 og 2021, til 78 i 2024. Årsaken til høyere skår i 2024 er at en høyere andel ledere svarer positivt på påstander om anledning til å planlegge arbeidshverdagen, frihet i oppgaveløsning og mulighet til å påvirke viktige beslutninger i eget arbeid.

Rolleklarhet, kollegastøtte, inkludering og klima for nytenkning skårer alle høyt, men har hatt en nedgang over de tre siste gjennomføringene av undersøkelsen. Indeksen arbeidsbelastning er snudd (se faktaboks) og nedgangen på fire poeng fra 2018 til 2021 viser dermed at ledere opplevde høyere arbeidsbelastning under koronapandemien. Økningen på ett poeng fra 2021 til 2024 viser videre at denne økte arbeidsbelastningen ikke har fortsatt etter pandemien.

Ledere vurderer de fleste sider ved arbeidshverdagen høyt, jf. figur 1.  Samtidig, tegner det seg et skille mellom individuelle og kollektive aspekter når man ser på endring over tid. Figur 1 viser at mer individuelle aspekter ved arbeidshverdagen, som engasjement, kompetanse, autonomi og arbeidsbelastning i stor grad viser positiv utvikling. På den annen side synker skårene for de mer kollektive aspektene, rolleklarhet, kollegastøtte, inkludering og klima for nytenking. Denne trenden er ikke merkbar kun for ledere, men også i resultatene for undersøkelsen som helhet.

Ledere opplever høyere arbeidsbelastning og krav om kveldsjobbing enn medarbeidere

Figur 2 viser at ledere skårer de fleste forhold ved arbeidshverdagen mer positivt enn medarbeidere. Det er kun vurderinger av arbeidsbelastning og Arbeidsforskningsinstituttets (AFI) indeks for måling av balanse mellom jobb og fritid, AFI-balanse, som er lavere for ledere enn for medarbeidere.¹

Figur 2: Indeksskårer for ledere og medarbeidere, 2024.

Arbeidsbelastning kartlegges gjennom påstander om jobbstress og balanse mellom jobb og fritid, og arbeidstid og arbeidsmengde. Ledere kjenner på jobbrelatert stress i omtrent like stor grad som medarbeidere, men lederne opplever i større grad en ubalanse mellom arbeidsliv og familieliv/fritid. Om lag 25 prosent av ledere er helt uenig eller uenig i at de har en god balanse mellom arbeidsliv og familieliv/fritid. Om lag 17 prosent av medarbeidere mener det samme, og balansen mellom arbeidstid og arbeidsmengde oppleves mindre god for ledere. 30 prosent av ledere er helt uenig eller uenig i at balansen mellom arbeidstid og arbeidsmengde er god. 22 prosent av medarbeidere svarer det samme.

Indeksen AFI-balanse skårer betydelig lavere for ledere (45) enn for medarbeidere (69). Indeksen kartlegger balansen mellom fritid og jobb gjennom tre påstander. Dette indikerer at ledere opplever en dårligere balanse mellom jobb og fritid. Om lag 37 prosent av ledere opplever at arbeidsgiver forventer at de er tilgjengelig for jobbrelaterte henvendelser utenom ordinær arbeidstid. Om lag 11 prosent av medarbeidere opplever det samme. Andelen ledere som føler seg forpliktet til å svare på jobbrelaterte henvendelser i løpet av kvelden er om lag 53 prosent. For medarbeidere er den om lag 20 prosent. Til slutt, om lag 61 prosent av ledere svarer at de sjekker jobbrelatert e-post fram til de legger seg. For medarbeidere er den tilsvarende andelen om lag 30 prosent.

Tydelig skille mellom ledernivåene i tidsbruk på oppgaver

Forskjellene i roller og ansvar mellom mellomledere og toppledere kommer tydelig til uttrykk i hvordan de fordeler tiden sin på ulike oppgaver. Som vist i figur 3, oppgir flest mellomledere (personalledere ekskl. toppledere) at de bruker mest tid på oppfølging av medarbeidere (64 prosent), faglig arbeid og leveranser (48 prosent), samt ledelse i endring og omstilling (31 prosent). Toppledere på sin side bruker mest tid på mål- og strategiarbeid (74 prosent), ledelse i endring og omstilling (50 prosent) og faglig arbeid og leveranser (45 prosent).

Videre viser figur 3 at andelen mellomledere og toppledere som svarer at digitalisering av tjenester eller arbeidsprosesser er blant oppgavene de bruker mest tid på i dag, er henholdsvis syv og fire prosent. Mer om hvordan ledere ser på digitaliseringsarbeidet i egen virksomhet kan du lese i Temarapport 1: Digitalisering, digital kompetanse og bruk av teknologi.

Figur 3: Oppgavene mellomledere og toppledere bruker mest tid på i dag.

Enkelte lederoppgaver ser ut til å være sentrale for mellomledere uavhengig av lederspenn. Både ledelse i endring og omstilling, og oppfølging av medarbeidere er oppgaver mange mellomledere oppgir å bruke betydelig tid på, uavhengig av hvor mange ansatte de har personalansvar for.

Samtidig påvirker lederspennet i noen grad hvordan mellomledere fordeler tiden sin. Mellomledere med ansvar for få personer (fire eller færre) er i større grad involvert i det faglige arbeidet. Hele 60 prosent av disse oppgir at faglig arbeid og leveranser er blant oppgavene de bruker mest tid på.

Mellomledere med ansvar for en middels stor gruppe (fem til ti personer) bruker i større grad tid på systematiske og strategiske oppgaver, som mål- og strategiarbeid. Blant mellomledere med ansvar for mange personer (elleve eller flere) er digitalisering av tjenester og oppgaver en aktivitet som i større grad prioriteres.

Disse funnene kan tyde på at mellomledere med ansvar for få personer ofte har en mer operativ og faglig rolle, mens de med ansvar for flere ansatte i større grad jobber strategisk og systemrettet. Samtidig ser det ut til at enkelte kjerneoppgaver – som endringsledelse og oppfølging av medarbeidere – står sentralt for samtlige mellomledere, uavhengig av lederspenn.

Ledelse i endring og omstilling viktigst for mellomledere framover

Undersøkelsen gir også innsikt i hvilke oppgaver ledere mener blir viktigst i årene som kommer, og antyder hvordan lederrollen kan utvikle seg framover. Figur 4 viser hva mellomledere og toppledere vurderer som de mest sentrale oppgavene de neste tre årene. Sammenlignet med dagens situasjon (figur 3), gir dette et bilde av hvordan lederne ser for seg endringer i arbeidshverdagen. Selv om rekkefølgen varierer noe, er det i stor grad de samme oppgavene mellomledere bruker mest tid på i dag, som vurderes som viktigst framover: ledelse i endring og omstilling, oppfølging av medarbeidere, arbeid med mål og strategi, samt faglig arbeid og leveranser. I tillegg peker mange ledere på at kompetanseutvikling og digitalisering av tjenester eller arbeidsprosesser bør få større plass i tiden som kommer.

For toppledere er det særlig digitalisering av tjenester eller arbeidsprosesser som peker seg ut som en oppgave der det er stor forskjell mellom dagens tidsbruk (figur 3) og vurderingen av viktighet framover (figur 4). Et annet funn er at færre toppledere vurderer kommunikasjon med overordnet og lederkolleger som en viktig oppgave framover, sammenlignet med hvor mye tid de bruker på dette i dag.

Figur 4: Oppgavene ledere mener blir spesielt viktig å fokusere på de kommende tre år.

Flest ledere trekker frem å beholde kompetanse som viktigst framover

Statsansatteundersøkelsen 2024 stiller også spørsmål til ledere om hvilke tilnærminger som er viktigst for å sikre at virksomheten har nødvendig kompetanse til å løse eget samfunnsoppdrag på kort (0-2 år) og lang sikt (3-5 år). For både det kortsiktige og det langsiktige perspektivet er å beholde kompetanse, legge til rette for kontinuerlig læring i jobben og bedre bruk av kompetanse på tvers i virksomheten det flest ledere trekker fram.

På både kort og lang sikt svarer om lag to av fem ledere at å definere virksomhetens behov for kompetanse blir viktig. Om lag én av 10 ledere trekker fram at rekruttering av spesiell kompetanse blir en viktig tilnærming for å sikre seg nødvendig kompetanse. Disse er bedt om å spesifisere hvilken kompetanse de trenger, og digital spisskompetanse i ulike former (for eksempel KI, digital arkitektur og ledelse i digitalisering) og sterkere økonomikompetanse er det flest trekker fram.

Toppledere har høyere vurderinger av gjennomføringsevne enn mellomledere

Statsansatteundersøkelsen kartlegger ansattes vurderinger av gjennomføringsevne gjennom spørsmål om virksomheten gjennomfører de planer som er vedtatt, og om virksomheten løser sine oppgaver med effektiv ressursbruk.

Indeksen gjennomføringsevne skårer 65 for alle ledere i 2024 (figur 1). Vi finner ingen signifikante forskjeller i hvordan ledere vurderer virksomhetens gjennomføringsevne, verken ut fra lederspenn eller ansiennitet i virksomheten. Det er videre mye usikkerhet i datamaterialet knyttet til variasjonen mellom departementsområde når det gjelder lederes vurderinger av gjennomføringsevne. Vi finner imidlertid at ledere i departementsområdet forsvar vurderer gjennomføringsevnen lavest, og signifikant forskjellig fra klima- og miljø der gjennomføringsevnen vurderes høyest.

Gjennomføringsevnen en statsansatt opplever og hva som påvirker den, varierer ut ifra hvilken rolle man har. For mellomledere viser undersøkelsen at gjennomføringsevnen øker med lavere arbeidsbelastning, god tilgang på digitale verktøy og rolleklarhet. Dersom mellomlederens egen nærmeste leder vurderes som god i sin oppgaveorienterte ledelse, øker også gjennomføringsevnen for mellomlederen. For medarbeidere er de kollektive aspektene ved arbeidsmiljøet viktig for gjennomføringsevne. Et godt klima for nytekning og godt samarbeids- og ytringsklima bidrar til en økt følelse av gjennomføringsevne hos medarbeidere. Toppledere har derimot, en signifikant høyere vurdering av gjennomføringsevne enn både mellomledere og medarbeidere.

Mens om lag 95 prosent av toppledere sier seg helt enig eller enig i at virksomheten gjennomfører de planer som er vedtatt, svarer om lag 77 prosent av mellomledere det samme. På påstanden om virksomheten løser sine oppgaver med effektiv ressursbruk, svarer om lag 78 prosent av toppledere positivt. Om lag 60 prosent av mellomledere svarer det samme.

Å bli ledet i staten

Så godt som alle forhold ved arbeidshverdagen til medarbeiderne knytter seg til nærmeste leder og lederens utøvelse av lederrollen. Men særlig tre forhold knytter seg tett til medarbeidernes vurderinger av ledelsesutøvelse: opplevelsen av autonomi og rolleklarhet og vurderingen av lederens evne til å utøve både oppgaveorientert- og relasjonsorientert ledelse.

Medarbeidere vurderer autonomi og rolleklarhet høyt

Autonomi handler om handlingsrommet ansatte får på arbeidsplassen til å ta egne beslutninger og å handle selvstendig innenfor rammene av sitt arbeid. Statsansatteundersøkelsen 2024 viser at 77 prosent av medarbeidere svarer at de har god anledning til å planlegge egen arbeidshverdag. En omtrent like stor andel svarer at de har frihet i måten de løser oppgavene sine på.

Når det kommer til autonomi, er det betydelige forskjeller mellom funksjoner. Statsansatte som sier deres viktigste funksjon er virksomhetsutvikling, strategi og tjenesteutvikling, og forskning og undervisning har svært høy autonomi med indeksskårer på henholdsvis 82 og 81. I andre enden er operativ tjeneste og førstelinje brukerhenvendelser med middels høye indeksskårer som grenser til nøytrale/lave skårer, på henholdsvis 54 og 52.

Rolleklarhet handler om tydeligheten i ansvarsfordelingen og forventninger i både leder-medarbeiderrelasjonen, og mellom medarbeidere. Indeksen rolleklarhet har vært nokså stabil fra 2018 til 2024, og ligger nå på 74 for alle statsansatte. Som figur 2 viser er det tydelig forskjeller mellom ledere (indeksskår 78) og medarbeidere (indeksskår 73). Dette handler om at en høyere andel ledere sier seg helt enig eller enig i at det er en felles forståelse av ansvar i enheten de tilhører. 64 prosent av medarbeidere mener dette og 80 prosent av lederne. Ledere svarer også i større grad at de vet hvordan deres innsats bidrar til virksomhetens måloppnåelse, enn hva medarbeidere gjør.

Statsansatte skårer ledere noe høyere på relasjonsorientert ledelse enn på oppgaveorientert ledelse

Relasjonsorientert ledelse knytter seg til lederens interesse for medarbeiderne som individer og deres behov i arbeidshverdagen. Undersøkelsen kartlegger dette gjennom påstander om medarbeidere vurderer at nærmeste leder: behandler de ansatte rettferdig, er støttende, oppmuntrer til deltakelse og utviser tillit. I 2024 fikk undersøkelsen et nytt spørsmål i denne indeksen som handler om nettopp opplevelsen av utvist tillit. 88 prosent av statsansatte svarer helt enig eller enig på påstanden «Min nærmeste leder har tillit til min evne til å utføre jobben min». Denne andelen holder seg høy på tvers av sektorer og arbeidsfunksjoner. Under temaet relasjonsorientert ledelse, er det bare 50 prosent av medarbeiderne som svarer helt enig eller enig på påstanden nærmeste leder bidrar til utvikling av kompetanse hos den enkelte.

Den oppgaveorienterte ledelsen handler om lederens vektlegging av oppgavene og samfunnsoppdraget. Høyere vurderinger av oppgaveorientert ledelse hos de ansatte henger dette sammen med økt opplevelse av gjennomføringsevne i virksomheten. Denne sammenhengen ser vi ikke mellom relasjonsorientert ledelse og gjennomføringsevne. 55 prosent av statsansatte svarer helt enig eller enig på påstanden om nærmeste leder gir tilstrekkelig tilbakemeldinger på arbeidet deres. 61 prosent svarer det samme på påstanden om nærmeste leder er dyktig til å gjennomføre beslutninger. Det er gjennomgående noe lavere positive svarandeler på påstander om oppgaveorientert ledelse, sammenlignet med påstander om relasjonsorientert ledelse.

I statsansatteundersøkelsen 2024 skårer både relasjons- og oppgaveorientert ledelse middels godt. Indeksskåren for relasjonsorientertledelse har gått ned med ett poeng, fra 69 i 2021 til 68 i 2024. Oppgaveorientert ledelse har gått ned to poeng, fra 66 i 2021 til 64 i 2024.  

I stort henger de to tilnærmingene til ledelse tett sammen. Den diagonale trenden i tabell 2 viser nettopp dette. 36 prosent av statsansatte mener deres nærmeste leder er mindre til middels god på både relasjons- og oppgaveorientert ledelse. 41 prosent mener nærmeste leder er god eller svært god på begge former for ledelse. Skiller vi på de to formene, mener 59 prosent at nærmeste leder er svært god eller god på relasjonsorientert ledelse, mens 46 prosent mener det samme om oppgaveorientert ledelse.

Forskjellene i indeksskår er små, men statsansatte som er lokalisert på samme geografiske sted som sin nærmeste leder, opplever både oppgaveorientert- og relasjonsorientert ledelse som bedre enn de som er lokalisert et annet sted.

Det er også noen forskjeller når det gjelder hvordan ulike aldersgrupper vurderer relasjons- og oppgaveorientert ledelse. Figur 5 viser at det er de yngste statsansatte – de under 30 år – som vurderer både relasjons- og oppgaveorientert ledelse best med skårer på henholdsvis 76 og 69. Skårene på relasjonsorientert ledelse faller i takt med økende alder. Når det gjelder oppgaveorientert ledelse, ser vi en U-formet kurve, der de yngste (under 30 år) og eldste (60 +) gir høyere skår enn gruppene som utgjør spennet fra 30 til 59 år.

Figur 5: Indeksskårer relasjons- og oppgaveorientert ledelse fordelt på aldersgrupper.

Det er ingen signifikante forskjeller mellom departementsområdene når det gjelder hvordan statsansatte vurderer relasjons- og oppgaveorientert ledelse. Det er derimot noen signifikante forskjeller når det kommer til sammenhengen mellom vurderinger av oppgaveorientert ledelse og virksomhetsstørrelse. Ansatte i virksomheter med under 100 eller mellom 100 og 299 ansatte vurderer oppgaveorientert ledelse fra sin nærmeste leder høyere enn ansatte i virksomheter på 300 til 999 ansatte eller virksomheter med over 1000 ansatte. Når det gjelder relasjonsorientert ledelse, ser vi derimot ikke den samme sammenhengen med virksomhetsstørrelse.  

Avsluttende betraktninger

Statsansatteundersøkelsen 2024 viser en stabil og høy vurdering fra ledere på flere sentrale aspekter ved deres arbeidshverdag. Ledere skårer høyt på områder som engasjement, kompetanse og autonomi, noe som indikerer at mange ledere opplever en positiv arbeidshverdag med stor frihet og mulighet til å påvirke. Samtidig viser undersøkelsen nedgang over tid i ledernes vurderinger av forhold som arbeidsbelastning og kollektive aspekter som kollegastøtte, inkludering og klima for nytenkning, jf. figur 1.

På bakgrunn av funnene presentert i denne temarapporten løfter vi fram noen oppmerksomhetspunkter staten som arbeidsgiver kan undersøke nærmere i tiden framover. Punktene omhandler balanse i relasjons- og oppgaveorientert tilnærming til ledelse, de kollektive sidene ved arbeidsmiljøet og ledernes opplevelse av balanse mellom jobb og fritid. Ved å adressere disse områdene kan staten som arbeidsgiver legge grunnlaget for en lederrolle som både styrker virksomhetenes gjennomføringsevne og ivaretar ledernes trivsel. 

Temarapporten om digitalisering, digital kompetanse og bruk av teknologi dekker ledernes syn på digitalisering i egen virksomhet. Funn knyttet spesielt til endrings- og omstillingsprosesser eller kompetanseutvikling vil belyses i kommende temarapporter. For å sikre en helhetlig tilnærming til utvikling av lederrollen i staten, er det viktig å se disse temarapportene i sammenheng.

Balansere relasjons- og oppgaveorientert ledelse

Forventningene i Grunnlag for god ledelse i staten handler om både relasjonsorienterte og oppgaverelaterte lederkvaliteter. Det framheves at ledere skal være modige, strategiske og prioriteringsdyktige (oppgaveorientert ledelse), samtidig som de skal bygge tillit gjennom tydelig ansvar, handlingsrom og anerkjennelse (relasjonsorientert ledelse).

Statsansatteundersøkelsen 2024 viser at ledere i staten vurderes noe høyere på relasjonsorientert ledelse enn på oppgaveorientert ledelse. Dette henger godt sammen med at de fleste ledere rapporterer at de bruker mest tid på oppfølging av medarbeidere. Relasjonsorientert ledelse, som handler om å se, støtte og behandle medarbeidere rettferdig, er grunnleggende for å skape tillit og motivasjon. Resultatene fra undersøkelsen tyder på at ledere i staten i stor grad lykkes med relasjonsorientert ledelse ettersom de fleste ansatte i staten opplever at nærmeste leder har tillit til deres evne til å utføre jobben sin. En svært høy andel statsansatte svarer også at de opplever mestring i jobben. Dette gjenspeiler seg i den økende autonomien statsansatte opplever på jobb, selv om det her er betydelig forskjeller mellom de ulike funksjonene og arbeidsoppgavene de statsansatte utøver.

Tillitsbasert styring og ledelse forutsetter gode relasjoner, men kobles også til meningsfull kontroll gjennom konstruktive tilbakemeldinger, tydelige mål og forventninger.² All den tid relasjonsorientert ledelse vurderes noe høyere enn oppgaveorientert ledelse, kan dette peke på behov for en balansert ledelsestilnærming der ledere ivaretar begge formene.

For å finne en god balanse mellom relasjonsorientert og oppgaveorientert ledelse viser funnene i undersøkelsen at det kan være viktig med økt vekt på å gi tydelige og konstruktive tilbakemeldinger til hver enkelt medarbeider. Det samme gjelder hvordan ledere kommuniserer om endringer og omstillinger, for å skape en felles rolleforståelse og en opplevelse av tilhørighet til hele virksomheten. Dersom statlige arbeidsgivere, i tillegg til å lede relasjonsorientert, kan supplere det gode arbeidet med en mer oppgaveorientert tilnærming, kan opplevelsen av gjennomføringsevne trolig økes.

Styrking av kollektive aspekter ved arbeidsmiljøet

Statsansattes opplevelse av gjennomføringsevne påvirkes også gjennom de kollektive aspektene ved arbeidsmiljøet. Våre analyser viser at ansatte som opplever et godt ytringsklima, et inkluderende arbeidsmiljø og et godt klima for nytekning, opplever større gjennomføringsevne. Et godt ytringsklima kjennetegnes av åpenhet og takhøyde for ulike synspunkter, der innspill, kritikk og forslag ses på som viktige bidrag til læring og utvikling. Inkludering handler om å verdsette mangfold og ulike perspektiver, mens klima for nytenkning er avgjørende for innovasjon og forbedring av tjenestene.

Undersøkelsen viser en nedgang i vurderingen av kollegastøtte, inkludering og klima for nytekning, både blant ledere og medarbeidere. Gjennom å styrke de kollektive sidene ved arbeidsmiljøet, vil statlige ledere ikke bare bidra til økt trivsel og økt jobbengasjement, men også de ansattes opplevelse av virksomhetens evne til å levere på sitt samfunnsoppdrag.

Arbeidsbelastning og balanse mellom jobb og fritid

Undersøkelsen viser at ledere opplever høyere arbeidsbelastning og en dårligere balanse mellom jobb og fritid enn medarbeidere. I tillegg viser undersøkelsen synkende skårer på medarbeidernes vurderinger oppgaveorientert ledelse. For å ivareta ledere, er det viktig at nye og økte krav og forventninger til ledere i staten sees i sammenheng med en allerede høy arbeidsbelastning.

En høy andel ledere i staten oppgir at de føler seg forpliktet til å være tilgjengelige etter arbeidstid, og at de sjekker e-post før de legger seg. Samtidig er det færre som faktisk opplever at arbeidsgiver forventer dette av dem. Det tyder på at ledernes «ubalanse» mellom jobb og fritid ikke nødvendigvis handler om klare krav fra arbeidsgiver, men heller om hvordan lederne selv forstår rollen sin – eller om uuttalte normer i arbeidsmiljøet. Når engasjementet for jobben blir så sterkt, kan det ha en slags «bivirkning» i form av dårlig balanse mellom jobb og fritid. Derfor bør statlige arbeidsgivere være bevisste på at ulempene ved slik ubalanse ikke blir større enn fordelene ved høyt engasjement.

Arbeidsbelastningen for ledere i 2024 er fortsatt høyere enn i 2018, til tross for at den ekstraordinære situasjonen under koronapandemien er over. Arbeidsbelastning er en sentral faktor i arbeidshverdagen som kan påvirke helse, trivsel og engasjement. En kan stille spørsmål om det er behov for tiltak som kan redusere arbeidsbelastningen og tydeliggjøre forventninger om tilgjengelighet utenom arbeidstid. En bedre balanse kan bidra til økt trivsel og langsiktig bærekraft i lederrollen.

Referanseliste

Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Grunnlag for god ledelse i staten. https://www.regjeringen.no/contentassets/2edbe282d52c40e4bd640154368e47bb/no/pdfs/god-ledelse-i-staten.pdf  

Fotnoter

¹Våren 2021 gjennomførte AFI på oppdrag fra Arbeids- og inkluderingsdepartementet en kartlegging om omfang, utviklingstrekk og konsekvenser ved bruk av hjemmekontor og annet fjernarbeid for arbeidstakere og virksomheter i norsk arbeidsliv. Tre av disse spørsmålene ble inkludert i statsansatteundersøkelsen 2021, og videreført i undersøkelsen i 2024.

²https://arbeidsgiver.dfo.no/ledelse-og-lederutvikling/tillitsbasert-ledelse