Statlige ledere har en nøkkelrolle i å sørge for effektiv ressursbruk og gode beslutningsgrunnlag i samsvar med utredningsinstruksen. Her kan du som leder lese mer om gode beslutningsgrunnlag.
Statlige ledere har en nøkkelrolle i å sørge for effektiv ressursbruk og gode beslutningsgrunnlag i samsvar med utredningsinstruksen. Gode beslutningsgrunnlag skal bidra til at samfunnets ressurser brukes på en måte som er til det beste for samfunnet. I tillegg til utredningsinstruksen er de syv pliktene til embetsverket og Kommunal- og distriktsdepartementets retningslinjer om forholdet mellom politisk ledelse og embetsverk viktig for å sikre fagligheten og kunnskapsbaserte beslutninger.1
Effektiv ressursbruk handler om:
- kostnadseffektivitet, altså å gjøre tingene riktig
- formålseffektivitet, altså å gjøre de riktige tingene
- prioriteringseffektivitet, altså å prioritere mellom ulike mål, formål eller politikkområder
Mange forbinder effektiv ressursbruk først og fremst med kostnadseffektivitet. Men det alene er ikke nok. Det gjelder også å gjøre de riktige tingene, altså prioritere de tiltakene som gir størst nytte for brukerne og samfunnet. Da er det formålseffektivitet vi snakker om. Et godt beslutningsgrunnlag skal sørge for begge deler. Satt på spissen nytter det lite å bygge en ny IT-plattform på en effektiv måte hvis plattformen ikke skulle vært bygd i utgangspunktet.
Videre er det viktig at man prioriterer mellom ulike mål, formål eller politikkområder, slik at man samlet sett sikrer høyest mulig grad av måloppnåelse.
Hvordan man kan sørge for gode beslutningsgrunnlag i samsvar med utredningsinstruksen, er både relevant i virksomhetenes interne styring (virksomhetsstyring) og i departementenes styring av underliggende virksomheter (etatsstyring). Nedenfor er det veiledning om dette.
Bruke utredningsinstruksen i virksomhetsstyringen
Det følger av utredningsinstruksen at forvaltningsorganet som har ansvaret for utredningen, skal påse at instruksen følges. Det er lederne som må tilrettelegge for at utredninger legges til grunn ved prioritering av tiltak. God virksomhetsstyring, inkludert gode systemer og rutiner for internkontroll, er sentralt for å sikre at den enkelte virksomhet etterlever kravene i utredningsinstruksen.
Vi gjør også oppmerksom på at faglighet og faglig uavhengighet er formulert som én av syv plikter for embetsverket. Plikten om faglighet innebærer å sørge for at alternative løsninger blir utredet og presentert, og at både positive og negative virkninger av tiltak blir utredet. Det er viktig å merke seg at kravene i utredningsinstruksen gjelder selv om det allerede er besluttet på politisk nivå å gjennomføre tiltak, også konkrete tiltak (se kapittel 3.2.2).
Oppgaver til lederen og når instruksen er relevant
Som leder i en statlig virksomhet er det spesielt tre oppgaver som kan fremheves knyttet til det å etterleve utredningsinstruksen:
Det ene er å sørge for gode bestillinger av utredninger innenfor egne ansvarsområder, enten internt i virksomheten eller ved å bruke eksterne, for eksempel et konsulentselskap. I den forbindelse er det viktig å huske på brede mandater som er tydelige på at utredningsinstruksen skal følges (se kapittel 1.5).
Den andre oppgaven som en leder har, er å sørge for at utredninger (både interne og eksterne) kvalitetssikres.
Og en tredje oppgaver er å sikre at resultatene fra utredningen og dens faglige anbefalinger oppsummeres og presenteres balansert og helhetlig til lederen som skal ta den endelige beslutningen.
Virkeområdet til utredningsinstruksen er bredt og gjelder med visse unntak for alle nye statlige tiltak, inkludert vesentlige endringer i eksisterende tiltak. Dette innebærer at det er en rekke situasjoner der ledere og ansatte må huske å etterleve instruksen. Boksen under inneholder en huskeliste på når det er viktig å benytte instruksen.
Huskeliste for når utredningsinstruksen skal brukes
Ved vurdering av nye tiltak i forbindelse med virksomhetsplanen
For eksempel når det skal etableres et nytt tjenestetilbud, når regelverket eller avgifter skal endres, ved investeringstiltak osv. Tiltak i virksomhetsplanen kan være forankret i tildelingsbrev eller instruks til virksomheten. Det er viktig å sørge for at disse er tilstrekkelig godt forhåndsutredet, før de iverksettes.
Ved løpende oppdrag som innebærer å vurdere nye tiltak
For eksempel hvis man skal bistå inn i arbeidet med utredninger som andre i eller utenfor virksomheten har et ansvar for. Et annet eksempel er nye oppdrag ved supplerende tildelingsbrev, som kan innebære at disse bør utredes i forkant. Det er viktig å huske på at selv om tiltak ikke er forankret i en virksomhetsplan, tildelingsbrev eller instruks, skal disse likevel utredes ut ifra størrelsen på tiltakets forventede virkninger (se kapittel 1.2).
Når du skal fremme satsingsforslag (se egne retningslinjer i rundskriv fra Finansdepartementet)
Alle satsningsforslag til marskonferansen skal inneholde kortfattede svar på instruksens seks spørsmål. Satsningsforslag som forventes å ha vesentlige nytte- eller kostnadsvirkninger, skal i tillegg omfatte en full samfunnsøkonomisk analyse eller en forenklet analyse.
Råd til hvordan lykkes med gode utredninger
Det er viktig å sørge for at utredningsinstruksen er godt kjent i hele virksomheten, og at lederne har god kjennskap til rollen sin og ansvaret sitt med å etterleve instruksen. Et råd er at man alltid stiller seg de seks grunnleggende spørsmålene i instruksen når nye tiltak eller vesentlige endringer i eksisterende tiltak skal vurderes. Et tips er å ta de seks spørsmålene inn i interne beslutningsmaler, slik at man har tenkt gjennom dem før man tar en beslutning.
Videre anbefaler vi å tenke gjennom hvordan utredningsarbeidet er organisert, og hvilken utredningskompetanse som trengs for å øke etterlevelsen av instruksen. DFØ har evaluert kvaliteten på utredninger av statlige tiltak og sett at manglende ressurser og mangel på kompetanse er blant de viktigste årsakene som oppgis av underliggende virksomheter som en forklaring på mangelfull etterlevelse av instruksen.2
Gode beslutningsgrunnlag bør være en kjerneoppgave i alle virksomheter. Selv virksomheter som i all hovedsak bestiller større analyser, trenger utredningskompetanse. Dette er viktig for å kunne gjøre gode bestillinger, følge opp utredningsarbeidet og ikke minst presentere resultatene fra utredningen til beslutningstakeren. Når det gjelder mindre utredninger, vil det være hensiktsmessig at virksomheten selv har kompetanse til å gjennomføre disse helt eller delvis. Vi oppfordrer alle ledere i staten til å benytte DFØs kompetansetilbud for å heve både egen kompetanse og kompetansen til medarbeiderne.
Et råd for å gjøre det enklere å gjennomføre gode utredninger internt er at man jobber systematisk og løpende med å innhente relevant kunnskap. Dermed vil man også være bedre forberedt på å utarbeide utredninger, også dem med korte frister. En god problemforståelse innenfor egne ansvarsområder er sentralt for å kunne vurdere behovet for eventuelle nye tiltak. Det er viktig å innhente kunnskap om effekten av iverksatte tiltak. Dersom tiltak ikke har hatt ønsket effekt, bør man vurdere å justere disse eller avslutte dem.
Systematisk kunnskapsinnhenting innebærer at man bør samarbeide med andre. I den forbindelse er det viktig å kartlegge hvilke områder det er behov for mer kunnskap om, og skaffe en oversikt over hvor man kan finne relevante datakilder, og hvem det er behov for å samarbeide med. Det er viktig å etablere dialog med andre virksomheter i forvaltningen som har kunnskap som kan bidra til en bedre og bredere problemforståelse. Dersom man står ovenfor de samme utfordringene og har en felles måloppnåelse, kan det også være aktuelt å samarbeide om å finne løsninger på problemet. Videre bør man vurdere samarbeid med kunnskapsmiljøer utenfor forvaltningen, for eksempel forskningsinstitusjoner.
Hvor enkelt det er for deg som leder å lykkes med å følge utredningsinstruksen, avhenger av i hvor stor grad instruksen er forankret i virksomheten din. Boksen under inneholder råd om hvordan virksomheten din kan lykkes med gode utredninger.
Hvordan lykkes med gode utredninger i virksomheten
- Utredningsinstruksen er godt kjent i hele virksomheten.
- Lederne på alle nivåene har god kjennskap til rollen sin og ansvaret sitt.
- De seks spørsmålene til utredningsinstruksen er tatt inn i virksomhetens interne beslutningsmaler.
- Lederne legger gode beslutningsgrunnlag til grunn når tiltak skal anbefales og prioriteres.
- Arbeidet med utredninger er organisert på en god måte og DFØs kompetansetilbud brukes for å heve kompetansen til ansatte og ledere.
- Det er satt av tilstrekkelig med ressurser til å lage gode beslutningsgrunnlag.
- Det settes sammen brede utredningsteam til å gjøre utredninger.
- Det jobbes systematisk med kunnskapsinnhenting ved å inngå samarbeid med andre.
Etatsstyring og tilrettelegging for samordning
Utredningsinstruksen sier at det er departementene som har det overordnede ansvaret for kvaliteten på beslutningsgrunnlaget innenfor egen sektor. Fagdepartementet har derfor et særskilt ansvar for å påse at utredninger utført av underliggende virksomheter er av tilstrekkelig god kvalitet. Det er viktig at departementene følger opp dette ansvaret i styringsdialogen. I dialogen med underliggende virksomheter bør departementene påse at det utarbeides gode utredninger før nye tiltak iverksettes, og at tiltakene følges opp etter iverksettelse.
Det følger av retningslinjene til de syv pliktene at den syvende plikten blant annet innebærer at departementene skal sørge for at underliggende virksomheter kan utøve sin faglig uavhengige rolle på en så effektiv måte som mulig. I praksis innebærer dette at departementene må legge til rette for at instruksen følges, og unngå smale utredningsmandat til underliggende virksomheter (se kapittel 1.5).
Tilrettelegge for samarbeid og samordning
Mange av utfordringene staten skal løse, løses best om departementer og virksomheter går sammen og finner løsninger på tvers av fagområder og sektorer. Det er viktig at underliggende virksomheter får det nødvendige handlingsrommet til å utrede tilstrekkelig bredt og eventuelt samarbeide med andre sektormyndigheter. Departementene bør gå foran og legge til rette for at de underliggende etatene kan samarbeide med aktører utenfor egne ansvarsområder. DFØs evaluering av kvaliteten på utredninger av statlig tiltak viser at mangel på samordning er en viktig årsak til mangelfulle utredninger.
Komplekse problemer som spenner over organisatoriske grenser, sektorområder og forvaltningsnivåer, kalles gjerne gjenstridige problemer. Aktuelle eksempler på slike problemer er frafallet fra videregående opplæring, samfunnssikkerhet, klima og arbeidslivskriminalitet. Samarbeid vil være nødvendig for å møte disse utfordringene, for å skape en felles problemforståelse og gjøre en helhetlig vurdering av konsekvensene av tiltakene på tvers av ulike sektorgrenser og forvaltningsnivåer. Utredninger i samsvar med utredningsinstruksen bidrar nettopp til å sikre helheten, slik at vi oppnår ønskede effekter for samfunnet.
Samordnet innsats er nødvendig for å ivareta brukernes behov og for å tilby gode og sømløse tjenester. Derfor har utredningsinstruksen krav om at man skal trekke relevante departementer, underliggende virksomheter og fylkeskommunal og kommunal forvaltning med tidlig i utredningsfasen. Tidlig og bred involvering av berørte grupper og andre aktører i samfunnet er sentralt for å innhente kunnskap og innsikt i utredningsarbeidet.
Du finner mer utfyllende veiledning om etatsstyring og samordning på nettsiden til DFØ.
Fotnoter
1 De syv pliktene for embetsverket er et rammeverk utarbeidet for å bidra til god rolleforståelse mellom den politiske ledelsen og embetsverket. Se Om forholdet mellom politisk ledelse og embetsverk. Syv plikter for embetsverket. Utgitt av Kommunal- og moderniseringsdepartementet i samråd med Statsministerens kontor (2019).
2 Gjennom en dokumentstudie og en spørreundersøkelse har vi kartlagt status for utredninger i statsforvaltningen i 2019. Vi har også sett på utviklingen siden den nye utredningsinstruksen ble iverksatt i 2016. Resultatene er publisert i rapporten Tilfredsstiller statlige utredninger utredningsinstruksens krav? (2020).
Veileder i samfunnsøkonomiske analyser
Kort om veilederen
Målgruppen for veilederen er
Hva kan veilederen hjelpe dere med?
Formålet med veilederen og målgruppene for den
Kort om denne veilederen og sektor- og temaveiledere
Noen viktige presiseringer av funksjonen til denne veilederen:
Slik bruker du veilederen
Fotnoter
Hva må du som leder vite om gode beslutningsgrunnlag?
Bruke utredningsinstruksen i virksomhetsstyringen
Oppgaver til lederen og når instruksen er relevant
Råd til hvordan lykkes med gode utredninger
Etatsstyring og tilrettelegging for samordning
Tilrettelegge for samarbeid og samordning
Fotnoter
1. En innføring i hvordan statlige tiltak skal utredes
1.1 Minimumskravene i utredningsinstruksen
Hvilke statlige tiltak er omfattet av utredningsinstruksen
1.2 Forskjellige utredningsnivåer
Hvordan finne rett nivå for utredningen
Steg 1. Grovanalyse – hjelpemiddel for å finne rett nivå
Steg 2. Ambisjonsnivået for den videre analysen
Samspillet mellom steg 1 og 2
1.3 Sammenhengen mellom de seks spørsmålene i utredningsinstruksen og arbeidsfasene i denne veilederen
1.4 En kort beskrivelse av de ulike arbeidsfasene
Arbeidsfase 1: Beskriv problemet og formuler mål
Arbeidsfase 2: Identifiser og beskriv relevante tiltak
Arbeidsfase 3: Identifiser og beskriv virkningene
Arbeidsfase 4: Tallfest, verdsett og vurder virkninger
Arbeidsfase 5: Vurder samfunnsøkonomisk lønnsomhet
Arbeidsfase 6: Gjennomfør usikkerhetsanalyse
Arbeidsfase 7: Beskriv fordelingsvirkninger
Arbeidsfase 8: Gi en samlet vurdering og anbefal tiltak
1.5 Hvordan komme i gang med analysen
Organisere utredningsarbeidet
Bestill en analyse og lag et godt mandat
Involver andre i utredningsarbeidet – både tidlig og sent
Oppsummering
DFØ, Regelrådet og Digitaliseringsrådet kan tilby bistand
Fotnoter
2. Samfunnsøkonomiske analyser som grunnlag for gode beslutninger
2.1 Hva er en samfunnsøkonomisk analyse?
2.2 Gode grunner til å gjennomføre samfunnsøkonomiske analyser
2.3 Anvendelsesområdet til samfunnsøkonomiske analyser
2.4 Krav til når og hvordan samfunnsøkonomiske analyser skal gjennomføres
2.5 Prinsipper og krav ved utarbeiding av samfunnsøkonomiske analyser
2.6 Hovedtyper av samfunnsøkonomiske analyser
Nytte-kostnadsanalyser
Kostnadseffektivitetsanalyser
Kostnadsvirkningsanalyser
2.7 Tiltak med budsjettvirkninger for det offentlige
2.8 Sjekkliste for å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse
Fotnoter
3. Hvordan gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse og følge opp kravene i utredningsinstruksen?
Slik er dette kapittelet bygd opp
Hvilken kompetanse er nødvendig i arbeidet?
Gå videre til de ulike arbeidsfasene
Fotnoter
Kap. 3.1 Beskriv problemet og formuler mål (fase 1)
3.1.1 Hva er et samfunnsproblem?
3.1.2 Beskriv samfunnsproblemet
Hva er en problembeskrivelse?
Steg 1: Beskriv det observerte problemet
Steg 2: Beskriv årsakene til problemet
«5-hvorfor»-prinsippet som en måte å finne det underliggende problemet
Steg 3: Beskriv og tallfest de samfunnsmessige konsekvensene av problemet
Årsaksforhold i eksempelet om svakhetene i tilbudet til barn og unge
3.1.3 Utarbeid nullalternativet
Utforming av nullalternativet
Steg 1: Vurder utvikling i ytre faktorer gjennom analyseperioden og tilpasninger hos grupper i samfunnet
Fremskrivingene bør være kunnskapsbaserte og konsistente
Nullalternativet bør ta høyde for ulike gruppers tilpasningsvilje
Steg 2: Vurder hvilken effekt implementeringen av vedtatt politikk vil ha gjennom analyseperioden
Nullalternativet skal ikke inneholde forventet politikk
Det finnes unntak der forventet politikk kan tas inn i nullalternativet
Steg 3: Vurder hvordan nullalternativet bør utformes for å sikre en forsvarlig videreføring av dagens situasjon ut analyseperioden
Nullalternativet kan representere en akseptabel nedgang eller forkortet levetid
Utsettelsesalternativet og minimumsalternativet
Når det er stor usikkerhet knyttet til nullalternativet
3.1.4 Formuler mål
Målene bør ikke ha et tallfestet ambisjonsnivå
Politiske målsetninger bør ikke inngå i målene
Samfunnsmål
Effektmål
Fotnoter
Kap. 3.2 Identifiser og beskriv relevante tiltak (fase 2)
3.2.1 Hva er et tiltak?
3.2.2 Identifiser og beskriv relevante tiltak
En ny utredning kan følge den første
Innspill fra berørte og andre er viktig
Stegvis prosess for komme frem til de relevante tiltakene
Steg 1: Definer mulighetsrommet
Politiske føringer bør ikke inngå i rammebetingelsene
Prinsipielle spørsmål må alltid vurderes
Steg 2: Utforsk mulighetsrommet
Forskjellige dimensjoner i mulighetsrommet
4-trinnsmetodikken kan bidra til å finne tiltak med ulike ambisjonsnivåer
Tiltakspakker kan være en god løsning
Relevante tiltak i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge
Steg 3: Grovsil tiltakene
Steg 4: Beskriv tiltakene og vurder utforminge
Fotnoter
Kap. 3.3 Identifisere virkninger (fase 3)
3.3.1 Hva er en samfunnsøkonomisk virkning?
Hva er nyttevirkninger?
Hva er kostnadsvirkninger?
Hva vil virkningene bli?
Samfunnsøkonomiske virkninger kan være både tilsiktede og utilsiktede
Omfordeling mellom grupper
Unngå dobbelttelling
3.3.2 Identifiser og beskriv virkningene
Steg 1: Identifiser berørte grupper
Berørte grupper i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge
Steg 2: Spesifiser egenskapene som driver virkninger for de berørte gruppene
Egenskaper ved tiltaket i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge
Steg 3: Bruk årsaksforholdene til å finne de samfunnsøkonomiske virkningene
Årsaksforhold og effekter i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge
Få med alle virkningene
Steg 4: Ta en ekstra sjekk - er det noe som er fordelingsvirkninger eller telt dobbelt?
Fotnoter
Kap. 3.4 Tallfeste, verdsette og vurdere virkninger (fase 4)
3.4.1 Prinsipper og fremgangsmåte for å vurdere virkninger
Slik er dette kapittelet bygd opp
3.4.2 Finn kvantum for å tallfeste virkningene
To steg for å tallfeste de samfunnsøkonomiske virkningene
Steg 1: Vurder hvor mange som blir berørt av hver virkning
Steg 2: Vurder hvor stor påvirkning tiltaket vil ha på hver enkelt berørt
Påvirkninger i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge
Viktige momenter å huske på
Hvordan finne effekten av et tiltak?
Effektevalueringer eller resultatmålinger
Egne forsøk og eksperimenter
Smidig metodikk – teste ut i småskala først
Generell teoretisk og empirisk kunnskap
Innhentet kunnskap gjennom ekspertpaneler, intervjuer eller spørreundersøkelser
3.4.3 Finn enhetsverdier når markedspris finnes
Verdsetting av innsatsfaktorer
3.4.4 Når det ikke finnes en markedspris
Verdsetting av tid – sektorovergripende verdiestimater og verdsettingsstudier
Verdien av klimagassutslipp – sektorovergripende verdiestimater og verdsettingsstudier
Karbonprisbaner for bruk i samfunnsøkonomiske analyser
Pass på dobbeltelling
Håndtering av usikkerhet
Dekningsanalyse (break-even-analyse) for tiltak som skal redusere klimagassutslipp
Verdien av liv og helse
Alternative målenheter for helse
Verdioverføring
Verdsettingsstudier
3.4.5 Kvalitativ metode for ikke-prissatte virkninger
Bruk av verdimatrisemetoden
Steg 1 og 2: Vurder kvantum – hvor mange som blir berørt av hver virkning, og hvor stor påvirkning tiltaket vil ha på hver enkelt berørt
Steg 3: Vurder hvilken enhetsverdi som skal benyttes
Verdimatrisemetoden i eksempelet om svakheter i tilbudet til barn og unge
Hvordan vurdere tiltak med irreversible virkninger?
3.4.6 Vurder forventningsverdier
Forventningsverdier for prissatte virkninger
Forventningsverdier for ikke-prissatte virkninger
3.4.7 Realprisjusterte relevante verdier
Realprisjustering av miljøgoder
3.4.8 Offentlige finansieringskostnader
Skattefinansieringskostnad
Tiltak som endrer arbeidstilbudet
Brukerbetaling
Fotnoter
Kap. 3.5 Vurdere samfunnsøkonomisk lønnsomhet (fase 5)
3.5.1 Vurder samfunnsøkonomisk lønnsomhet gjennom tre steg
De tre stegene for å sammenstille og rangere tiltakene
3.5.2 Steg 1: Bruk nåverdimetoden til å sammenstille prissatte virkninger og rangere tiltakene
Diskontering, kalkulasjonsrente og analyseperiode
Hvilken analyseform passer best?
Netto nåverdi per budsjettkrone
Utfordringer med netto nåverdi per budsjettkrone
Velg en kalkulasjonsrente
Fastsett analyseperioden
Når starter analyseperioden?
Hvordan fastsette en analyseperiode for tiltak med ulik levetid
Tips for å fastsette analyseperioden
Beregn eventuell restverdi
Beregning av restverdi
3.5.3 Steg 2: Bruk verdimatrisemetoden til å sammenstille ikke-prissatte virkninger og vurdere bidraget til lønnsomheten
Verktøy i Excel for å sammenstille ikke-prissatte virkninger
3.5.4 Steg 3: Ranger tiltakene basert på prissatte og ikke-prissatte virkninger
3.5.5. Noen tips ved sammenstilling og rangering
Dekningsanalyser (break-even-analyser)
Fotnoter
Kap. 3.6 Gjennomføre usikkerhetsanalyse (fase 6)
3.6.1 Vurder usikkerhet
3.6.2 Steg 1: Kartlegg usikkerhetsfaktorene
3.6.3 Steg 2: Klassifiser usikkerhetsfaktorene
3.6.4 Steg 3: Gjennomføre usikkerhetsanalyse
Usikkerhetsanalyser av prissatte virkninger
Følsomhetsanalyse
Scenarioanalyse
Simuleringer
Usikkerhetsanalyse av ikke-prissatte virkninger
3.6.5 Steg 4: Vurder risikoreduserende tiltak
Verdien av fleksibilitet – realopsjoner
Forskjellige typer realopsjoner
Opsjon om å utsette beslutningen
Milepælsrisiko kan være en god grunn til å utsette
Opsjon om trinnvis utbygging
Vekstopsjon
Opsjon om å bygge inn fleksibilitet
Opsjonen om å avslutte et tiltak
Føre-var-prinsippet og sikre minimumsstandarder
Fotnoter
Kap. 3.7 Beskriv fordelingsvirkninger (fase 7)
3.7.1 Hva er en fordelingsvirkning?
3.7.2 Vurder fordelingsvirkninger
Presentasjon av nytte- og kostnadsvirkninger fordelt på ulike inntektsgrupper
Eksempel på fordelingsanalyse etter ulike inntektsgrupper
Presentasjon av nytte- og kostnadsvirkninger fordelt etter ulike geografiske grupper
Eksempel på geografisk fordelingsanalyse
Presentere fordelingsvirkninger ved bruk av ulike finansieringsformer
3.7.3 Fordelingsvirkningene tas med i en tilleggsanalyse
3.7.4 Vurder om det finnes kompenserende aktiviteter
Fotnoter
Kap. 3.8 Gi en samlet vurdering og anbefal tiltak (fase 8)
3.8.1 Hva innebærer en samlet vurdering og anbefaling?
3.8.2 Gi en samlet vurdering og anbefaling
Tilleggsanalyser som er aktuelle i noen analyser
Samfunnsøkonomiske analyser gir ingen beslutningsautomatikk
3.8.3 Presenter analysen for beslutningstakeren
Beslutningstabell – presentasjon av hovedfunn
Hvordan fremstille den samfunnsøkonomiske analysen
3.8.4 Evaluering og nyttestyring
Fotnoter
4. Utvalgte temaer i samfunnsøkonomiske analyser
4.1 Verdsetting av virkninger uten markedspris
Hedonisk prising
Reisekostnadsmetoden
Betinget verdsetting
Valgeksperimenter
Fordeler og ulemper ved forskjellige metoder
Bruk av fagksperter for å verdsette virkninger
4.2 Identifisering og vurdering av miljøvirkninger
Hvilke verdier finnes?
Hva er verdiene verdt?
Metoder om uttrykte preferanser til å verdsette miljøvirkninger
Markedsbaserte metoder for å verdsette miljøvirkninger
Mer informasjon
4.3 Netto ringvirkninger
Ringvirkninger skal ikke med i den samfunnsøkonomiske analysen
Tidligere forsøk på å modellere ringvirkninger
4.3.1 Produktivitet og stordriftsfordeler
4.3.2 Ringvirkninger i arbeidsmarkedet
4.3.3 Areal og transport
4.3.4 Ufullkommen konkurranse
Fotnoter
Vedlegg
Vedlegg 1: Eksempel på identifisering av virkninger
1. Identifisere de berørte gruppene
2. Spesifiser egenskapene ved tiltaket som driver virkningene for de berørte gruppene
3. Bruk årsaksforholdene til å finne de samfunnsøkonomiske virkningene
Hvilke virkninger finner vi?
Hva kan vi bruke det ferdig utfylte diagrammet til?
4. Ta en ekstra sjekk – er det noe som er fordelsvirkninger eller telt dobbelt?
Sluttproduktet
Vedlegg 2: Eksempel på verdsetting av klimagassutslipp
Bakgrunn
Hvordan finner vi utslippsendringene?
Steg 1: Tallfest virkningen
Steg 2: Prissett virkningen
Steg 3: Beregn netto nåverdi
Følsomhetsanalyse
Dekningsanalyse
Mulighet 1: en konstant karbonpris
Mulighet 2: ulike prisbaner
Fotnoter
Begreper