Statlige virksomheter står overfor store endringer, blant annet rask teknologisk utvikling, krav om grønn omstilling, mer kompleks politikkutvikling og endringer i sammensetningen av arbeidsstyrken. Som arbeidsgiverstrategien slår fast, er medarbeiderne den viktigste ressursen i denne håndteringen. Deres kompetanser må kontinuerlig utvikles for å holde tritt med samfunnsendringene.
((1^Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Arbeidsgiverstrategi 2024-2027, Strategi for det statlige tariffområdet.))Statsansatteundersøkelsen kartlegger hvordan de ansatte i staten vurderer sin egen kompetanse i møte med arbeidsoppgavene sine, og muligheten for kompetanseutvikling. I denne temarapporten ser vi nærmere på:
- hva som bidrar til engasjement hos statsansatte
- hva statsansatte mener utgjør en attraktiv arbeidsplass
- hvordan statsansatte vurderer sin egen kompetanse
- hvordan statsansatte vurderer behovet og muligheten for kompetanseutvikling
- hvilke tilnærminger statlige ledere mener er viktigst for å sikre nødvendig kompetanse i virksomheten
Indekser
For å se nærmere på kompetanseutvikling presenterer vi resultater som indeksskårer.
En indeks er satt sammen av flere relaterte påstander/spørsmål som sammen gir et mer helhetlig bilde av et tema. I denne temarapporten ser vi nærmere på blant annet følgende indekser:
- Statsansattes vurdering av egen kompetanse, om de blir faglig utfordret i arbeidet sitt og om variasjonen i arbeidsoppgaver.
- Statsansattes opplevelse av kompetanseutvikling gjennom deres vurderinger av virksomhetens kompetanseutviklingstilbud, hvorvidt de må utvikle sin kompetanse for å løse arbeidsoppgavene, om de utvikler sin kompetanse gjennom arbeidsoppgavene og om dette gir dem nye oppgaver og ansvar.
- Statsansattes engasjement kartlegger statsansattes positive identifisering med jobben i form av entusiasme og dedikasjon til jobben. I måling av engasjement ligger også ønsket om å bidra til et felles gode, og identifisering med virksomhetens samfunnsoppdrag.
En indeksskår er et vektet gjennomsnitt mellom 0 og 100 av respondentenes vurdering av påstandene innenfor det aktuelle tema. En indeksskår mellom 0 og 50 defineres som lav til nøytral, 51- 69 som middels høy, 70 - 80 som høy og 81 - 100 som svært høy.
I 2024-undersøkelsen er det tatt inn en del nye spørsmål som berører de ulike indeksene. På grunn av dette kan indekser med samme temanavn framstå med ulike indeksskårer. Se vedlegg 1: Indekser for detaljert innhold.
Kompetanse og kompetanseutvikling bidrar sterkt til engasjement
Perspektivmeldingen identifiserer kampen om arbeidskraft som én av de tre sentrale utfordringene Norge vil stå overfor fram mot 2060. For å møte denne utfordringen er det avgjørende at offentlig sektor samlet sett benytter sine ressurser på en mer effektiv og målrettet måte. En slik effektivisering forutsetter blant annet en bedre utnyttelse av medarbeidernes kompetanse.((2^Meld. St. 31 (2023-2024), Perspektivmeldingen 2024, Finansdepartementet.))
God utnyttelse av kompetanse har ikke bare betydning for organisasjonens resultater, men er også sentralt for den enkelte statsansattes opplevelse av engasjement i arbeidet. Engasjement er igjen nært knyttet til økt effektivitet, produktivitet, innovasjon i offentlig sektor og høyere tillit i befolkningen. Videre viser forskning at virksomheter med engasjerte medarbeidere har bedre forutsetninger for å beholde sine ansatte over tid.((3^ OECD (2016):Engaging Public Employees for a High-Performing Civil Service, OECD.))
Figur 1 viser hvor godt statsansatte vurderer en rekke arbeidsforhold (indeksskår på y-aksen), samtidig som den viser hvor viktig hvert av disse forholdene er for deres jobbengasjement (effektstørrelse på x-aksen). Kompetanse, som ligger øverst til høyre i figuren, er dermed noe statsansatte vurderer høyt i dag og som i tillegg har stor betydning for engasjementet deres.
Analyser av sammenhengen mellom indeksene kompetanse og kompetanseutvikling (se analysevedlegg) viser at de dekker relaterte, men ulike sider av det overordnete temaet kompetanse i staten. At de dekker relaterte sider blir tydelig dersom kompetanse som indeks holdes utenfor analysen som figur 1 visualiserer. Da framstår kompetanseutvikling som den viktigste driveren for engasjement. Dette illustrerer at en følelse av å få brukt sin kompetanse bidrar sterk til engasjementet i dag, og at kompetanseutvikling er avgjørende for å bidra til opprettholdt og/eller økt engasjement i framtiden. Dette blir spesielt viktig når kompetanseutvikling, sammenliknet med faktisk bruk av kompetanse, har en lavere indeksskår. Dette indikerer at det er et større forbedringspotensial på kompetanseutivklingsområdet.
Fagmiljø, faglig utvikling og karriereutvikling er attraktivt
Den tette sammenhengen mellom kompetanseutvikling og at en virksomhet anses som attraktiv er også tydelig. Statsansatteundersøkelsen spør de ansatte hva de mener er viktig for at deres virksomhet skal være en attraktiv arbeidsplass. Blant de fem mest valgte forholdene er; faglig utvikling gjennom arbeidsoppgaver (34,9 prosent), fagmiljø (27,4 prosent) og karriereutviklingsmuligheter (23,9 prosent). Sett i sammenheng med at videreutdanning ligger lengre ned på listen, viser dette viktigheten av kompetanseutvikling på arbeidsplassen både individuelt og organisatorisk.
Figur 2: Hva gjør en arbeidsplass attraktiv? Respondentene kunne velge inntil tre alternativer, derfor er totalen over 100 prosent.
Statsansatte er kompetente
Staten har et godt utgangspunkt å jobbe ut fra. Statsansatteundersøkelsen 2024 viser at ansatte i stort opplever at deres kompetanse er nyttig og relevant, at de blir faglig utfordret i arbeidet sitt som også er variert i innhold. Indeksen kompetanse har over de tre siste gjennomføringene av undersøkelsen vært blant de høyest skårende forholdene.((4^ Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (2025): Resultatrapport for statsansatteundersøkelsen 2024.))
Figur 3 viser at indeksen skårer svært høyt over tid, men har falt noe fra 2021 til 2024.
Figur 3: Indeksskår – Kompetanse (2018-2024).
9 av 10 statsansatte svarer i 2024 at de har kompetansen de trenger for å utføre sine arbeidsoppgaver. Videre svarer 84 prosent at de har gode muligheter til å utnytte sin kompetanse i jobben. Denne andelen er så godt som uendret sammenholdt med resultatene fra undersøkelsen i 2021. På påstanden om de ansatte blir faglig utfordret i arbeidet sitt har andelen som sier seg enig sunket fra om lag 87 prosent (2021) til om lag 83 prosent (2024). Også på påstanden om varierte arbeidsoppgaver har det vært en nedgang i andelen som sier seg enig fra om lag 88 prosent (2021) til om lag 84 prosent (2024).
Digital kompetanse
I 2024 inneholdt statsansatteundersøkelsen for første gang en egen indeks om grunnleggende digital kompetanse. Resultatene viser at det statsansatte vurderer sin egen grunnleggende digitale kompetanse som god, på lik linje med den generelle kompetansen. Les mer om digitalisering, digital kompetanse og bruk av teknologi i temarapport 1.
Vurdering av kompetanseutvikling i ulike grupper
Figur 4 viser at ledere vurderer kompetanseutvikling høyere enn medarbeidere. 64 prosent av ledere svarer at de får tilgang til kompetanseutviklingstilbud i virksomheten sin. 60 prosent av medarbeidere svarer det samme. I sin rolle har statlige ledere tilgang på et bredt spekter av kompetansehevingstilbud.((5^ Oslo Economics (2024): Attraktive arbeidsplasser i staten.)) På internasjonalt nivå er kompetanseutvikling innen ledelse svært høyt prioritert av toppledere (OECD 2023).
Videre viser figuren at det er noen forskjeller mellom aldersgrupper og størrelse på virksomhet når det gjelder de ansattes vurdering av kompetanseutvikling. Selv om forskjellene langs disse to forholdene har overlappende grenseverdier, viser resultatene en gjenkjennelig trend fra tidligere gjennomføringer av undersøkelsen. Kompetanseutvikling får høyest skår blant de yngste og de eldste, og skårer lavest i de aller største virksomhetene.
Figur 4: Indeksskår – Kompetanseutvikling brutt ned på grupper. Forskjellen er signifikant mellom ledere og medarbeidere. Forskjellene er ikke signifikant mellom aldersgruppene, eller mellom virksomhetsstørrelser. (se analysevedlegg for grenseverdier).
Kompetanse i staten utvikles gjennom arbeidsoppgavene
Statsansatte merker behovet for kompetanseutvikling i jobben. Om lag 3 av 4 statsansatte svarer positivt på påstanden «Jeg må aktivt utvikle min kompetanse for å løse mine oppgaver» (figur 5). Selv om det her er til dels store forskjeller avhengig av hvilken funksjon en statsansatt i hovedsak fyller, svarer flertallet at de må utvikle sin kompetanse uansett funksjon.
Figur 5 viser også at statsansatte i større grad utvikler sin kompetanse gjennom arbeidsoppgavene sine, enn gjennom formelle kompetanseutviklingstiltak forut for at de får ansvar for spesifikke oppgaver. Om lag 78 prosent av statsansatte svarer at de får muligheten til å utvikle sin kompetanse gjennom arbeidsoppgavene, mens 51 prosent svarer at kompetanseutvikling gir dem muligheten til å få nye oppgaver og ansvarsområder.
Om lag 6 av 10 statsansatte svarer at de får tilgang til kompetanseutviklingstilbud i virksomheten sin.
Figur 5: Svarfordeling, kompetanseutvikling.
Læring gjennom arbeidsoppgaver er viktigst for engasjement
At statsansatte i størst grad utvikler sin kompetanse ved aktiv læring gjennom arbeidsoppgavene er positive resultater med tanke på engasjement på arbeidsplassen. Figur 6 viser at positive vurderinger av dette forholdet er det som i størst grad bidrar til økt engasjement på jobb. Ikke unaturlig har det også størst negativt utslag for engasjement dersom en statsansatt vurderer at hen ikke får muligheten til å utvikle sin kompetanse gjennom arbeidsoppgavene. Dersom en statsansatt går fra å svare «verken eller» til å svare «helt uenig» på påstanden «Jeg får muligheten til å utvikle min kompetanse gjennom arbeidsoppgavene mine.» vil dette ha et signifikant utslag på den ansattes engasjement tilsvarende en reduksjon i indeksskår på over 10 poeng.
*Påstanden «Min nærmeste leder hjelper meg med å utvikle min kompetanse» inngår i indeksen relasjonsorientert ledelse.
Tilsvarende har positive vurderinger av at kompetanseutvikling gir nye muligheter for nye oppgaver og ansvarsområder, og at nærmeste leder bidrar til den enkeltes kompetanseutvikling signifikante positive utslag for engasjement. At en ansatt svarer at de er uenig eller helt uenig i påstanden om at de aktivt må utvikle sin kompetanse for å løse arbeidsoppgavene, har som figur 6 viser ikke negative utslag for engasjementet. Motsatt har tilgangen til kompetanseutviklingstilbud i virksomheten ingen positive utslag for engasjementet.
Leders rolle i kompetanseutvikling
I Grunnlag for god ledelse i staten ligger det en klar forventning til statlige ledere om å styrke medarbeiderne, blant annet gjennom å vise tillit og legge til rette for kompetanseutvikling.((6^ Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Grunnlag for god ledelse i staten.)) Forskning viser en tydelig sammenheng mellom ledere som aktivt bidrar til kompetanseutvikling, og virksomhetens måloppnåelse og evne til å holde på avgjørende kompetanse.((7^ Alal & Florah (2021); Bernstein (2024).))
88 prosent av statsansatte opplever at deres nærmeste leder har tillit til deres evne til å gjøre jobben sin. Om lag halvparten av ansatte i staten mener deres nærmeste leder hjelper dem med å utvikle kompetansen deres. Blant ansatte under 30 år svarer 64 prosent (58 prosent i 2021) at nærmeste leder bidrar til deres kompetanseutvikling. Denne andelen avtar med høyere alder og blant ansatte over 60 år svarer om lag 49 prosent at det samme.
Kompetanseutvikling i staten treffer de fleste undergrupper (kjønn, alder, utdanning, geografi m.fl.) likt. Det er arbeidsmiljøet, særlig gjennom autonomien og tilliten ansattes vises av sin nærmeste leder, som er avgjørende for statsansatte skal vurdere kompetanseutviklingen som god. Dette viktigheten understreker virksomhetenes og ledernes innsats for kompetanseutvikling (se analysevedlegg).
Statlige leders kompetansestrategier
Som følge av det økende kompetansebehovet i staten merker også flere statlige virksomheter økende konkurranse om nøkkelkompetanse. Denne konkurransen står ikke bare mellom offentlig og privat sektor, men også mellom statlige virksomheter.((8^ Oslo Economics (2024): Attraktive arbeidsplasser i staten.)) Statsansatteundersøkelsen stiller statlige ledere spørsmål om hva de mener er de viktigste tilnærmingene for å sikre at virksomheten har nødvendig kompetanse til å løse eget samfunnsoppdrag på både kort (0-2 år) og lang (3-5 år) sikt. Figur 7 viser at statlige ledere mener at de samme tilnærmingene til å dekke kompetansebehov er viktige på både kort og lang sikt. Å beholde kompetanse mener over halvparten av statlige ledere er det viktigste grepet i begge perspektiver. Videre er å tilrettelegge for kontinuerlig læring i jobben og bedre bruk av kompetanse på tvers i virksomheten det flest ledere trekker fram. I motsatt ende svarer om lag tre prosent av lederne at bruk av eksterne konsulenter er viktig for å sørge for tilstrekkelig kompetanse, både på kort og lang sikt. Denne andelen er ikke overraskende gitt fellesføring H-1/2022 fra 2022 der virksomhetene i statsforvaltningen underlagt departementene skal «…redusere konsulentbruken på områder der det ligger til rette for å nytte interne ressurser og kompetanse.»((9^ Kommunal- og distriktsdepartementet (2022): Rundskriv H-1/2022 (17.01.2022).))
Til sammenlikning svarte syv prosent av lederne at å bruke eksterne konsulenter eller tjenester ville være viktig på kort sikt. DFØ har tidligere funnet at midler brukt på konsulenttjenester har gått ned siden fellesføringen trådte i kraft.((10^ DFØ-notat 2024:1: Statlige virksomheters bruk av konsulenter i 2023.))
Figur 7: Kompetansestrategi på kort og lang sikt.
Lederne hadde også mulighet til å spesifisere behovet for nøkkelkompetanse dersom de mente det var viktig for å dekke virksomhetenes kompetansebehov. Om lag 15 prosent av lederne trekker fram behov for rekruttering og/eller utvikling av spesiell kompetanse, og spesifiserer at det særlig er kompetanse på kunstig intelligens og digitalisering i stort det er behov for.
Les mer om digital kompetanse og bruk av kunstig intelligens i Temarapport 1:
Avsluttende betraktninger
Statsansatteundersøkelsen 2024 viser at ansatte i staten i stor grad opplever å ha den kompetansen de trenger for å løse arbeidsoppgavene sine, og at de får brukt kompetansen sin i jobben. Undersøkelsen viser også høyt engasjement, stor grad av frihet i arbeidshverdagen og høy tillit fra ledere. Statsansatte utvikler sin kompetanse først og fremst gjennom oppgaveløsning, heller enn gjennom deltakelse på formelle kompetansetiltak.
Dette gir staten et godt utgangspunkt for å trappe opp arbeidet med å møte framtidens krav og forventninger. Det styrker også grunnlaget for virksomhetsledere og ledere i staten til å følge opp arbeidsgiverstrategien og sikre god ledelse som bidrar til å dekke framtidige kompetansebehov.
Endringstakten framover vil stille krav til systematisk og kontinuerlig kompetanseutvikling, men også behov for fremme virksomheten som en attraktiv arbeidsplass. Lederrollen vil derfor være viktig i denne sammenhengen for å kunne sikre kompetanse for å løse samfunnsoppdraget.
På bakgrunn av funnene presentert i denne temarapporten løfter vi fram noen oppmerksomhetspunkter staten som arbeidsgiver kan undersøke nærmere i tiden framover. Punktene omhandler kompetanseutvikling som driver for engasjement og attraktiv arbeidsplass, kompetanseutvikling både gjennom arbeidsoppgaver og bevisst strategi og ledernes rolle framover. Ved å adressere disse områdene kan staten som arbeidsgiver legge grunnlaget for kompetanseutvikling som både styrker medarbeidernes engasjement og ivaretar statens behov for å være attraktiv arbeidsplass.
Temarapporten om digitalisering, digital kompetanse og bruk av teknologi dekker temaet digital kompetanse. Funn knyttet spesielt til endrings- og omstillingsprosesser vil belyses i en kommende temarapport. For å sikre en helhetlig tilnærming til kompetanseutvikling i staten, er det viktig å se disse temarapportene i sammenheng.
Kompetanseutvikling som driver for engasjement og attraktiv arbeidsplass
Undersøkelsen viser at kompetanse og kompetanseutvikling er de viktigste driverne for engasjement blant statsansatte. Den peker også på at sterke fagmiljøer, mulighet for faglig utvikling og individuelle karriereutviklingsmuligheter er sentrale faktorer for at virksomheten oppleves som attraktiv. Dette viser at kompetanseutvikling ikke bare er et individuelt gode, men også et strategisk virkemiddel for å tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere.
Mens statsansatte vurderer egen kompetanse høyt, skårer mulighetene for kompetanseutvikling lavere. Denne forskjellen representerer et handlingsrom hvor målrettede tiltak kan gi stor effekt. Analysen viser at kompetanseutvikling har særlig stor betydning for engasjementet hos ansatte som i utgangspunktet opplever lav kompetanse og begrensede utviklingsmuligheter. Økt engasjement i denne gruppen vil ikke bare styrke utviklingen og bevaringen av kritisk kompetanse i virksomheten – det vil også bidra til at virksomheten framstår som en attraktiv arbeidsgiver. På sikt gjør dette kompetanseutvikling til et strategisk virkemiddel for å tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere i staten.
Undersøkelsen viser også at noe høyere andel ledere enn medarbeidere svarer at de får tilgang til kompetanseutviklingstilbud i virksomheten sin. Rapporten Attraktive arbeidsplasser i staten (2024) viser til at statlige virksomheter bruker generelt mye ressurser på lederutvikling, men mindre ressurser på annen medarbeiderutvikling. Det bidrar til at mange medarbeidere ikke opplever å ha utviklingsmuligheter, og at i mange virksomheter kan lederveien framstå som den eneste muligheten til å få utvikling, når det gjelder karriere, kompetanse og lønn.
Gitt kompetanseutviklingens betydning for både engasjement og virksomhetens attraktivitet som arbeidsgiver, kan det være hensiktsmessig at statlige arbeidsgivere jobber for å systematisere og strategisk forankre kompetanseutviklingen i sin virksomhetsstyring og organisasjonsutvikling. Ved å investere i systematisk kompetanseutvikling kan virksomhetene samtidig styrke engasjementet hos sine ansatte og posisjonere seg som attraktive arbeidsgivere i konkurransen om kvalifisert arbeidskraft.
Kompetanseutvikling både gjennom arbeidsoppgaver og bevisst strategi
Undersøkelsen viser at utvikling gjennom arbeidsoppgaver er den dominerende formen for kompetanseutvikling i staten.((11^ Kompetanseutvikling gjennom arbeidsoppgaver handler om læring i den daglige arbeidshverdagen gjennom praksis, prøving og feiling, deltakelse i prosjekter og læring i arbeidssituasjoner eller kulturelle aktiviteter på jobben.)) 78 prosent av de ansatte oppgir at de utvikler kompetanse gjennom arbeidsoppgavene, mens 60 prosent har tilgang til formelle kompetanseutviklingstilbud. Dette viser at læring i arbeidshverdagen er den viktigste arenaen for kompetanseutvikling i staten, og at det er verdt å undersøke hvordan statlige arbeidsgivere kan forsterke oppgavedrevet læring og erfaringsdeling.
Kompetanseutvikling gjennom arbeidsoppgaver gir flere fordeler. Læringen skjer tett på hverdagens utfordringer og med høy grad av ansvar og involvering fra medarbeiderne. Dette bidrar til at kompetansen blir direkte relevant for oppgavene som skal løses. Samtidig har denne type kompetanseutvikling sine begrensninger. Feil, utdatert og ineffektiv kunnskap kan reproduseres og læres videre på arbeidsplassen. Kunnskap som ikke finnes i virksomheten fra før, er også vanskelig å tilegne seg gjennom denne tilnærmingen. For å sikre oppdatert og relevant kompetanse, bør statlige arbeidsgivere utforske videre hvordan de kan legge til rette for kompetanseutvikling gjennom arbeidsoppgaver kan kombineres med andre former for kompetanseutvikling.
Selv om statsansatte i hovedsak utvikler kompetanse gjennom arbeidsoppgaver, krever framtidens utfordringer at statlige virksomheter har bevisst strategi for hvilken kompetanse som trengs framover.(( 12^ Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Arbeidsgiverstrategi 2024-2027, Strategi for det statlige tariffområdet.)) Ved å vite hva slags kompetanse de trenger, kan virksomhetene både gi den ansatte motivasjon til å bli i virksomheten og oppleve engasjement, samtidig som de hjelper de ansatte mot sine mål ved hjelp av målrettet kompetanseutvikling. På denne måten kan læring gjennom arbeidsoppgaver bli mer enn tilfeldig erfaringsoppbygging – den blir et strategisk verktøy for både organisasjonsutvikling og medarbeiderengasjement.
Samtidig er det viktig å sikre at økt kompetanse gir reelle muligheter for nye oppgaver, mer ansvar og nye karriereveier. Kun halvparten av respondentene svarer at kompetanseutvikling gir dem mulighet til å få nye oppgaver og ansvar. Dette kan tyde på at det er et uutnyttet potensial for å koble kompetanseutvikling tettere til karriereutvikling og mobilitet internt i virksomhetene og innad i staten. Dette kan bidra til å gjøre staten mer attraktiv som arbeidsgiver og bidra til å beholde viktig kompetanse.
Statsansatteundersøkelsen understreker ledernes avgjørende rolle i kompetanseutvikling og peker på både muligheter og utfordringer som må adresseres framover. Funnene viser at selv om 88 prosent av statsansatte opplever at nærmeste leder har tillit til deres evne, opplever kun halvparten at lederen aktivt hjelper dem å utvikle kompetansen. Dette gapet mellom tillit og aktiv støtte representerer et betydelig forbedringspotensial.
I arbeidet med å koble kompetanseutvikling til karriereutvikling spiller lederne en viktig rolle. Undersøkelsen viser at en opplevelse av hvorvidt nærmete leder hjelper medarbeiderne med kompetanseutvikling påvirker engasjementet deres. Statlige arbeidsgivere bør derfor se nærmere på hvordan ledere kan bli mer aktive pådrivere for kompetanseutvikling, både gjennom å vise tillit og ved å bidra til læring i det daglige arbeidet. I tillegg kan det være lurt å undersøke hvilke verktøy og støtte lederne trenger for å følge opp medarbeidernes utviklingsbehov.
For å kunne implementere disse strategiske dokumentene vil det å utvikle ledere til å bli aktive pådrivere for kompetanseutvikling, både gjennom å vise tillit og ved å bidra til læring i det daglige arbeidet, være en del av løsningen. For å gjøre dette vil det være behov for lederne å ha tilgang til verktøy og støtte for å følge opp medarbeidernes utviklingsbehov.
Å beholde kompetanse er den viktigste strategien for å sikre framtidig kompetansedekning
Undersøkelsen viser at over halvparten av statlige ledere mener at å beholde kompetanse er det viktigste strategiske grepet for å sikre nødvendig kompetanse i virksomheten, både på kort sikt (0-2 år) og lang sikt (3-5 år). Dette grepet er rangert høyere enn andre tilnærminger som rekruttering, bruk av eksterne konsulenter eller formell kompetanseutvikling. Ledernes prioritering av å beholde kompetanse som den viktigste strategien samsvarer med undersøkelsens funn om at kompetanseutvikling er en sentral driver for engasjement. Dette kan indikere på at ledere forstår sammenhengen mellom investeringer i eksisterende medarbeidere og evnen til å beholde kritisk kompetanse over tid.
Særlig interessant er det at ledere vurderer å beholde kompetanse som like viktig på lang sikt som på kort sikt. Dette kan tyde på en erkjennelse av at kontinuerlig investering i eksisterende medarbeidere ses på mer bærekraftig enn å stadig erstatte kompetanse gjennom nyrekruttering. Tatt i betraktning at Norge vil mangle arbeidskraft framover, kan det være formålstjenlig å prioritere kompetanseutvikling og å legge til rette for at ansatte står lengre i arbeid.
At statlige ledere prioriterer å beholde kompetanse framfor å anskaffe ny, er i tråd med føringene om å redusere konsulentbruk og styrke intern kompetanse. Kun tre prosent av lederne mener bruk av eksterne konsulenter er viktig, sammenliknet med over halvparten som prioriterer å beholde eksisterende kompetanse.
Ledere vurderer tilgang til kompetanseutvikling høyere enn medarbeidere, og relasjonell ledelse er viktig for at de ansatte skal vurdere kompetanseutviklingen som god. 88 prosent av statsansatte opplever at nærmeste leder har tillit til deres evne, men kun halvparten opplever at lederen hjelper dem å utvikle kompetansen. Dette kan tyde på behov for å undersøke om hvordan styrke ledernes rolle som tilretteleggere og pådrivere for kontinuerlig læring, i tråd med forventningene i arbeidsgiverstrategien.
Referanseliste
Alal, Dede John A and Florah, Oluoch Mercy, A Synopsis of Training, Employee
Retention and Performance (August 1, 2021). Global Journal of Human Resource Management, Vol.9, No.2, pp.73-86 (2021), Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3897233
Bernstein, E., Horn, M. B., & Moesta, B. (2024). Job Moves: 9 Steps for Making Progress in Your Career. Bonnier Books Limited.
DFØ-notat 2024:1: Statlige virksomheters bruk av konsulenter i 2023. Direktoratet for forvaltning ogøkonomistyring. https://dfo.no/dfo-notat-20241-statlige-virksomheters-bruk-av-konsulenter-i-2023
Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Arbeidsgiverstrategi 2024-2027, Strategi for det statlige tariffområdet https://www.regjeringen.no/contentassets/525f23fb891a4143b94f092f5b957bb1/no/pdfs/arbeidsgiverstrategi-2024-2027.pdf
Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (2024): Grunnlag for god ledelse i staten https://www.regjeringen.no/contentassets/2edbe282d52c40e4bd640154368e47bb/no/pdfs/god-ledelse-i-staten.pdf
Direktoratet for forvaltning ogøkonomistyring (2025): Resultatrapport for statsansatteundersøkelsen 2024. https://dfo.no/sites/default/files/2025-02/resultatrapport-for-statsansatteundersokelsen-2024.pdf
Kommunal- og distriktsdepartementet (2022): Rundskriv H-1/2022 (17.01.2022). https://www.regjeringen.no/contentassets/67c4dfbfc4534cc185724a5f9e46e64c/supplerende-tildelingsbrev-nr.-1-fellesforinger-om-konsulentbruk-i-staten-og-larlinger-vegtilsynet.pdf
Meld. St. 31 (2023-2024), Perspektivmeldingen 2024, Finansdepartementet. https://www.regjeringen.no/contentassets/7400c9d08a5543b8912fbf700f3344fd/no/pdfs/stm202320240031000dddpdfs.pdf
OECD (2023): Public Employment and Management 2023: Towards a more flexible public service.
OECD (2016): Engaging Public Employees for a High-Performing Civil Service, OECD
Public Governance Reviews, OECD Publishing, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/9789264267190-en
Oslo Economics (2024): Attraktive arbeidsplasser i staten. https://www.regjeringen.no/contentassets/a763032154044942b37e6276ff422a8d/rapport_attraktive_arbeidsplasser_i_staten_2024.pdf